Дипломная работа №3621 Стратегия развития банка на примере ООО ИКБ «Совкомбанк»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В нынешнем быстро меняющемся мире все организации нуждаются в разработке и реализации стратегий. Достижение цели создания эффективного бизнеса требует определения принципов построения компании и предварительного моделирования основных операционных процессов. Сохранение способности компании к генерации устойчивых денежных потоков даже в условиях стагнации рынков, предполагает наличие выверенной стратегии развития, гибкой модели бизнеса, не отягощенной избыточными активами. Руководство организации должно обладать способностями к разработке и реализации инновационных решений стратегического уровня, умениями быстро трансформировать их на уровень текущих операций.

Цель исследования – разработка стратегии развития банка ООО ИКБ «СОВКОМБАНК»

Задачи исследования:

— проанализировать понятие «стратегия» и стратегии развития предприятия;

— проанализироватьметоды оценки эффективности стратегии развития предприятия;

— проанализировать современные стратегии развития кредитно-финансовых организаций за рубежом и в России;

— проанализировать проблемы, связанные с формированием и реализацией стратегий развития кредитно-финансовых организации;

— проанализировать финансово-хозяйственную деятельность и бизнес-планирование, связанное с реализацией стратегии развития в ООО ИКБ «Совкомбанк»;

— сформировать инструментами качественного анализа систему конкретных и измеримых стратегических целей;

— определить эффективные способы трансформации существующей или построения новой бизнес-модели при жестком дефиците временных и финансовых ресурсов;

— разработать удобные в использовании технологии выхода на сложные управленческие решения;

— разработать программу и мероприятия по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организаций

— оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организаций.

Объект исследования — ООО ИКБ «Совкомбанк».

Предмет исследования – процесс разработки стратегии развития в ООО ИКБ «Совкомбанк».

Теоретическим и методологическим аспектам инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности стратегического развития предприятий, посвятили свои работы: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Р.А. Акмаева, В.М. Аньшин, В.П. Баранчеев, Д. Бейт, Н.В. Бекетов, В.А. Васин, Ю.В. Вертакова, С.Ю. Глазьев, В.Н. Гунин, А.А. Дагаев, Р. Джонсон, Н.С. Зиядуллаев, С.Д. Ильенкова, В.Л. Иноземцев, В.С. Кабаков, А.К. Казанцев, А. Кляйнкнехт, Н.Д. Кондратьев, К.Кристенсен, М. Лорд, В.Г. Медынский, Г. Менш, Л.Э. Минделли, В.В. Новожилов, В.М. Полтерович, Б. Санто, Е.С. Симоненко, Р. Такер, Б.Твисс, Л.М. Чистов, Й. Шумпетер, Ю.В. Яковец, Ф. Янсен и др.

Информационно-фактологической базой исследования послужили нормативно-правовые акты РФ; данные официальной статистики РФ, представленной в материалах и справочниках Федеральной службы государственной статистики; отчетные данные по отдельным предприятиям; научные публикации; материалы периодических изданий и сети Интернет.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Научная значимость заключается в выявлении особенностей реализации стратегии в инвестиционно-финансовой компании и разработке модели ее стратегического поведения с учетом этих особенностей в условиях мирового финансового кризиса

Структура дипломной работа объемом 97 страниц основного текста состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы из 57 наименований, а также содержит 3 иллюстраций, 10 таблиц и 0 приложений.

Автор, опираясь на накопленный международный опыт и современную практику управления бизнесом, стремился выявить возможную логику и конкретные способы построения стратегии развития для эффективных компаний в условиях российского рынка.

В первом разделе содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие «стратегия» и классификация стратегий; методические подходы к разработке стратегии организации и непосредственно рассматривался сам процесс разработки стратегии организации

Во втором разделе рассматривается стратегия ООО «Совкомбанк», ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

В третьем разделе разработаны рекомендации для повышения эффективности разработки стратегии развития организации.

Работа № 3621. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Стратегия: роль, сущность, функции, принципы формирования

Изначально стратегия применялась исключительно в военных целях. Еще до нашей эры был написан один из краеугольных камней военных доктрин — «Искусство войны», в котором был впервые сформулирован принцип «Стратегического нападения» и подчеркивается важность предварительного расчета. Нападения на слабые места противника, создание видимости собственной слабости, защита линий снабжения, разделение войск противника – все это со временем нашло отражение в различных теперь уже организационных стратегиях развития. Данный термин происходит от греческого слова, которое переводится как «искусство развертывания войск в бою». Определение стратегии, сформулированноеКарлом фон Клаузевицом почти 200 лет назад, «есть использование отдельных кампаний для целей войны», а сама война «есть не что иное, как продолжение государственной политики иными средствами» [1, с. 90].

Организация больших промышленных корпораций претерпела значительные изменения уже между 1920 и I960 гг., когда стало обычным разделение принятия стратегических решений и стратегического управления и оперативного контроля и управления.

Термин «Стратегия» применительно к менеджменту стал применяться сравнительно недавно, с 1960-х гг.и в течение последних десятилетий этот термин широко вошел в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента и стал общепризнанным понятием [5, с. 112].

Стратегия, как сказал в 1962 г. А.Чандлер — один из основоположников стратегического менеджмента иавтор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [2, с. 90].«Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Согласно А. Чандлеру понятие стратегии должно обязательно включать следующие компоненты:

1) долгосрочные цели и задачи организации, т.е. определение того, куда организация желает следовать;

2) курс действий, т.е. действия, направленные на достижение ранее поставленных целей;

3) размещение ресурсов, которые подразделяются на: финансовые ресурсы (деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы), человеческие ресурсы (работники организации), материальные (земля, здания, помещения, оборудование, материальные запасы) и интеллектуальные ресурсы (базы данных, секретные материалы, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, логотипы и т.д.)

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. В дальнейшем понятие стратегии было дополнено и переработано рядом известных специалистов в области стратегического менеджмента.

Содержание стратегии определил в 1980 г. Джеймс Куинн: «Эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: 1) основные цели (или задачи) деятельности; 2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности и 3) последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [3, с. 121].

В данном определении вводится понятие «политика», в данном толковании оно близко к трактовке: «… Политика в современном смысле сводится обыкновенно к изучению тех целей, к которым должно стремиться или действительно стремится государство, и тех средств, которые оно употребляет для достижения своих целей» [4, с. 67]. Иными словами, политику определяют и ограничивают возможности выбора целей и средств их достижения, поскольку далеко не все цели и средства хороши.

В этом плане определение стратегии Ансоффа [5, с. 116] соответствует определению политики: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», т.е. по Ансоффу стратегия – это правила (ограничения) выбора целей и средств их достижения. Но это чисто терминологическое расхождение.

Таким образом, стратегия – это программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели. При этом стратегия (программа деятельности) не должна выходить за рамки принятой политики и имеющихся ресурсов.

В бизнесе всегда есть три основных «оппонента»: потребители, конкуренты и персонал предприятия, составляющие его внешнюю и внутреннюю среду. Предсказание их ответной реакции на действия предприятия возможно только с определенной степенью вероятности. В отношении всех этих «оппонентов» и должна выстраиваться эффективная стратегия предприятия, стратегия, основанная на постоянном анализе внутренней и внешней среды, на сформулированных миссии и видении предприятия. Джеймс Брайан Куинн дал и определение, и критерии эффективной стратегии.

Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Вместе с тем стратегию можно рассматривать и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение ее стратегических целей. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Эффективная формальная стратегия должна содержать три важнейшие составляющие: основные цепи (или задачи) деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;последовательность основных действий (или программы), направленные на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики [10, с. 132].

Стратегия определяет общее направление действий организации и ее нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии.

Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Каждое направление и деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного паттерна действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу.

Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с неизвестными факторами. И суть стратегии ― выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую), чтобы предприятие достигло поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

В любом предприятии должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня.

Эффективная стратегия должна как минимум содержать критические факторы и структурные элементы.

Важные, отчетливо сформулированные задачи. Общие стратегические цели для всех подразделений должны оставаться в достаточной мере ясными, чтобы обеспечить непрерывность и преемственность тактического выбора на всем временном горизонте реализации стратегии. Это означает, что их осуществление должно обеспечивать длительную устойчивость и жизнеспособность всей системы в целом лицом к лицу с оппонентами [15, с. 21].

Поддержка инициативы. Стратегия должна оставлять простор для самостоятельных действий и решений. Она не определяет ход событий, а является реакцией на внешние обстоятельства.

Концентрация. Подлинное стратегическое мастерство в том, чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями. Именно в этом заключается залог успеха (и прибыли) в борьбе с конкурентами.

Гибкость. Система свободы маневра и возможности резервирования позволяют достичь значительных результатов при минимальных ресурсах, что и лежит в основе превосходства компаниинад противником. Она также вынуждают менее гибкого противника задействовать значительные ресурсы для обороны своих позиций, в то время как компания использует лишь минимальные.

Скоординированное и ответственное руководство. Руководители должны быть подобраны и мотивированы таким образом, чтобы их собственные интересы и ценности соответствовали возлагаемой на них роли.

Неожиданность. Внезапность и правильно выбранный момент атаки позволяют достичь успеха и могут оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции в целом.

Защита. Стратегия должна обеспечивать защиту основных ресурсов и всех жизненно важных систем предприятия, и позволять избежать неожиданных действий со стороны «противника».

Эти элементы являются критическими для любой стратегии, будь то в бизнесе, государственной деятельности или в военной сфере.

Когда упоминают «стратегию развития предприятия» то, как правило, подразумевают нечто похожее на план или программу, направленную на завоевание конкурентного преимущества или достижение долгосрочных «глобальных» целей. Ключевой компонентой любого определения стратегии является «видение будущего», которым должна обладать или которое должна выработать фирма для разработки стратегии развития [19, с. 109].

Учитывая военные корни происхождения стратегии развития предприятия, переформулируем основное определение – «стратегия развития предприятия – долгосрочная линия поведения предприятия, во главу которой поставлен принцип постоянного поиска и удержания конкурентного преимущества».

Можно, возвращаясь к военной тематике, сказать, что есть два вида стратегии: нападение и оборона. Однако и практики, и теоретики бизнеса предлагают более развернутые классификации стратегий развития предприятия. Рассмотрим один из самых популярных подходов к классификации стратегий развития компании, предложенный в свое время М.Портером[25, с. 100].

Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут служить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.

Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации более затратный, в отличие от минимизации, вариант. Каноничным примером использования данной стратегии развития является компания Caterpillar, обеспечивающая высочайший уровень сервисного обслуживания своих клиентов

Стратегия фокусирования.«Укол рапирой вместо удара молотом» – вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития как правило подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации [25, с. 98].

Другие авторы также предлагают свои варианты организационных стратегий, которые носят весьма грозные или даже фантастические названия.

Например, П. Дракер выделил стратегию «предпринимательского дзюдо», а двумя другими авторами была предложена «стратегия голубых океанов»[31, с. 211].

В центре каждойстратегии развития предприятия находятся следующие вопросы: «Какое управленческое решение верно? Как победить/отгородиться от конкурентов? Где искать прибыль?».

Однако, если собрать под одной обложкой сотни стратегий развития, примененных в свое время компаниями-победителями типаXerox или GeneralElectric, то скорее всего слепое следование подобным стратегиям развития не приведет к чему-либохорошему по причине, что они были разработаны под определенные структуры, ресурсы и соответствующий потенциалпредприятий.

Разработка стратегии развития организации – многоэтапный процесс, индивидуальный для каждой отдельно взятой организации и включающий проведение маркетинговых исследований отрасли, регионов присутствия; аналитику закупочной деятельности предприятия; прогноз социально-экономического развития регионов присутствия предприятия; реинжиниринг бизнес-процессов предприятия под стратегию развития; разработку: а)стратегии развития предприятия на заданный период времени, б)ключевые показатели эффективности KPI (ключевые показатели эффективности) предприятия для стратегии развития предприятия ив)плана работ в рамках горизонта планирования деятельности предприятияи др.

Стратегию развития организации нельзя скопировать или «перенять», как нельзя просто взять один процесс из одной «успешной» системы и вставить его, например, в свою систему управления заказами. Стратегию развития предприятия можно лишь разработать, максимально задействовав при этом особенности каждой организации.

Для успешной работы предприятия требуется много различных факторов. Важно все: от решений руководства до работы оборудования, от корпоративной политики до квалификации персонала. Потому что все структуры предприятия так или иначе взаимосвязаны и не могут четко функционировать друг без друга, а для своевременной реакции на очередное изменение рынка нужна слаженная эффективная совместная работа[11, с. 45].

Чтобы предприятие функционировало наиболее эффективно, разрабатывают план действий на определенный промежуток времени (от года до нескольких лет). Такой план в бизнесе принято называть стратегией.

Существует несколько видов стратегий, например: конкурентные стратегии; стратегии развития; инновационные стратегии (таблица 1).

Таблица 1. Типы стратегий.

Объект управления Бизнес-процесс

Бизнес-система Выработка согласованных условий деятельности

технология Разработка новых и модификация существующих продуктов

клиент Продажа активных продуктов

Поставщики финансовых ресурсов Привлечение ресурсов

Персонал Воспроизводство персонала

Технологические средства Воспроизводство технологических средств

Финансы и устойчивость банка Управление финансами

Распоряжения на проведение операций Операционная деятельность

Руководство предприятия должно точно знать, каких целей планирует добиться, и уже на основе этого знания выбрать существующую стратегию или разработать собственную.

Чаще всего руководитель предприятия хочет расширить бизнес и повысить уровень доходов, и уже предпринимает для этого какие-то стратегии. Если же по какой-либо причине существующая программа действий не справляется с поставленной задачей, на помощь может прийти инновационная стратегия развития предприятия[41, с. 98].

Инновационная стратегия развития – это тот же комплекс мер и действий, направленный на перспективное развитие предприятия и увеличение дохода. Отличие от других стратегий заложено в ее названии: инновационная стратегия являетсяновой для данного предприятия или рынка, потребителя и, возможно, отрасли. Помимо этого инновационная стратегия включает принципиально новые управленческие решения, принимаемые с учетом специфики отрасли, в которой функционирует предприятие, а также с учетом специфики самого предприятия.

Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что, например, эталонная стратегия концентрированного роста, применяемая на предприятии впервые, для него будет инновационной. Тем более что любая стратегия не содержит готовых решений и инструкций, а всего лишь задает направление, в котором должно двигаться предприятие для реализации своих целей.

Поэтому классификация инновационных стратегий затруднена и существует несколько систем: инновационные стратегии разделяют по действиям в отношении конкурентов, по действиям внутри предприятия, по проведению и адаптации научно-исследовательских открытий и т. д.

Важно понимать, что инновационная стратегия предприятия меняет условия управления. При использовании инновационных подходов повышаются уровни инвестиционных рисков и рисков предприятия в целом; изменения затрагивают все уровни управления и производства.

Поэтому важно тщательно анализировать каждый шаг, предупреждать инвесторов о возможных рисках и не стремиться менять сразу кардинально все, лучше сочетать новшества и стабильность.

В зависимости от поставленных задач различают несколько видов (типов) стратегий, например: наступательная; оборонительная; промежуточная; поглощающая; имитационная; разбойничья.

Наступательная инновационная стратегия заключается в тщательном исследовании рынка на предмет рентабельности выпуска высокотехнологических новинок. Разумеется, риск при этом очень велик, и зачастую наступательные стратегии используют крупные предприятия, которые могут себе позволить жесткую конкурентную борьбу и высококвалифицированный персонал. Но такие стратегии могут реализовать и малые предприятия, если хорошо подготовятся и сосредоточат усилия на одном проекте, не будут распыляться[7, с. 121].

Оборонительная инновационная стратегия. Ееобычно используют предприятия со стабильной долей на отраслевом рынке, хорошей технологией производства, обученным персоналом. То есть те, кому просто нет необходимости заниматься научно-техническими разработками, чтобы выделиться среди конкурентов, а более важно удержать существующие позиции.

Промежуточная инновационная стратегия. Применяя такой тип стратегии, предприятие ищет и находит (при помощи профессионального экономического анализа рынка) слабые стороны конкурентов и использует их. При этом происходит не конкурентная борьба, а просто заполнение тех ниш на рынке, которых другие по какой-либо причине не используют (не обязательно из-за отсутствия возможности, вполне вероятно, что, например, из-за отсутствия интереса к данной сфере).Примером инновационной промежуточной стратегии можно назвать выпуск и продажу металлургическим предприятием посуды на основе собственного сырья.

Поглощающая инновационная стратегия. Виды инновационных стратегий, при которых предприятие при выпуске своего продукта или продуктов использует не только свои научно-технические разработки, но и чужие, приобретая права на них. Такая стратегия обычно используется в сочетании с какой-либо другой[45, с. 218].

Очень часто новые разработки слишком сложны для существующей на предприятии технической базы или слишком ресурсозатратны, или не подходят под стратегическую политику предприятия, в таких случаях разработки продают другим заинтересованным фирмам.

Имитационная инновационная стратегия. При такой стратегии предприятие копирует продукты конкурентов, добавляя какие-нибудь новшества от себя: в дизайне, технических характеристиках, вкусе (если речь о продуктах питания) и т. д.

Обычно используется, если у предприятия есть возможность сэкономить на издержках производства и стабильное положение на рынке. При определенной последовательности действий, сноровке и грамотной политике можно даже обойти предприятие, которое выпускает оригинальный продукт.

Разбойничья инновационная стратегия. Эта стратегия подразумевает выпуск на рынок большого количества привычного продукта с применением новшества, которое продлит его технико-эксплуатационные параметры.

Если у предприятия хорошая научно-техническая база и принципиально новая разработка, оно может воспользоваться продуктом конкурента, украв чужую разработку, и наладить его выпуск. На стартовом этапе развития такая инновационная стратегия может быть весьма эффективной.

Разработка инновационной стратегии предприятия должна учитывать, что каждый продукт (товар, единица техники) так же, как и человек, проходит определенный жизненный цикл от зарождения до исхода. Различают следующие стадии жизненного цикла продукта: зарождение – появление еще не самого продукта, но идеи о нем; рождение – собственно, само появление принципиально нового; утверждение – новинка не только существует и успешно продается (реализует свои функции), но и конкурирует с более старыми продуктами (товарами);стабилизация – продукт окончательно оформился и созрел, модернизировать и развивать больше нечего; упрощение – появление первых сигналов о том, что продукт начинает устаревать; падение – снижение уровня продаж и потребительского спроса; исход – начинается снижение выпуска продукта и подготовка к переходу к чему-то новому; деструктуризация – полное консервирование или отмена выпуска продукта и поиск нового[15, с. 200].

Как правило предприятие выпускает одновременно несколько продуктов, все они проходят свои жизненные циклы и задача стратегического планирования верно определить, когда нужно свернуть производство одного, начать разработку другого, инвестировать средства в раскрутку третьего и т.д. Необходимо учитывать рыночные тенденции, быть в курсе новейших разработок и сроков выпуска новых продуктов от конкурирующих предприятий. В зависимости от этой информации выбирают тип инновационной стратегии.

Пути разработки инновационной стратегии. Разработка инновационной стратегии предприятия может быть выполнена как сторонними специалистами, так и самостоятельно. Второй путь предпочтительнее, потому что специфика предприятия будет полностью учтена. Здесь возможны два варианта: инновационную стратегию разрабатывает предприятие и издает в виде приказа для всех структурных подразделений (путь «сверху вниз»); каждое структурное подразделение подает руководству свои рекомендации по развитию бизнеса на основе опыта и анализа своей сферы, затем обобщенный план развития обсуждается и принимается на общем собрании (путь «снизу вверх»).

Какой бы метод или путь разработки инновационной стратегии вы ни выбрали, обязательно учитывайте степень риска, результат применения предыдущего плана и временной фактор (целесообразно ли применять подобные методы и решения именно сейчас).\

1.2 Анализ современных стратегий развития кредитно-финансовых организаций в России

Российская банковская система, как и ряд банковских систем стран ЕС, характеризуется преобладающей ролью банков над рынком ценных бумаг в экономике России, однако, высокая концентрация банковского сектора с точки зрения финансовой стабильности может рассматриваться как негативный фактор [27, с. 19].

В основу анализа направлений стратегического развития крупнейших российских банков легли краткий ретроспективный обзор тенденций их развития, а также результаты анализа воздействия различных конкурентных факторов на определение перспективных целевых установок банков.

В число анализируемых банков включены: «МДМ-банк», «Альфа-банк», Внешторгбанк, СбербанкРоссии, Росбанк, Газпромбанк, Международный промышленный банк, Международный московский банк. Отбор исследуемой группы банков осуществлялся на основе количественных показателей (величина активов, собственных средств, отдельных статей активов и пассивов банков) и качественных критериев (устойчивые конкурентные позиции на отдельных сегментах банковских услуг и пр.) [6, с. 90].

Все ведущие российские банки, которые исследовались автором, формируют свою корпоративную стратегию на основе следующих принципов: универсализация деятельности; повышение качества и увеличение спектра предоставляемых продуктов и услуг; диверсификация деятельности[15, с. 21]; жесткий контроль и реструктурирование базовых активов; расширение высокоприбыльных направлений деятельности и увеличение отдачи от малоприбыльных; минимизация издержек.

Общей тенденцией в развитии рассматриваемых банков является их стремление к предоставлению самого широкого спектра банковских продуктов и услуг. Деятельность почти всех банков в той или иной мере простирается в финансово-инвестиционную и депозитарную деятельность. Для снижения уровня издержек и получения дополнительной прибыли банки осуществляют диверсификацию в страховой бизнес [28, с. 45], создают негосударственные пенсионные фонды, оказывают консалтинговые услуги [3, с. 49]. Среди исследуемых банков наиболее высокий уровень диверсификации в смежные направления деятельности имеет Сбербанк России.

Все без исключения банки строят свою маркетинговую стратегию на расширении и оптимизации структуры клиентской базы, формировании стабильной группы клиентов-потребителей банковских продуктов и услуг, ориентируясь на предприятия среднего бизнеса. Это связано со стремлением снизить риски, уменьшив уровень зависимости банка от крупных клиентов. Кроме того, необходимо отметить и ужесточение конкурентной борьбы за крупных клиентов, особенно со стороны банков с иностранным участием, отличающихся лучшим качеством клиентского сервиса, высоким уровнем развития банковских технологий и агрессивной маркетинговой политикой.

Рисунок 1. Схема оказания банковских услуг

Практически все исследуемые банки в качестве стратегического ориентира рассматривают развитие розничных банковских услуг, основанных на использовании новейших банковских и информационных технологий. С помощью электронных банковских технологий становится возможным быстро и без относительно больших затрат получить доступ к широкой клиентской базе [26, с. 190]. Схема оказания услуг показана на рисунке 1.

Российские банки сосредотачивают свою деятельность не только на сотрудничестве с предприятиями и организациями экспортоориентированных отраслей экономики: нефтяной, металлургической, лесной и др., — интенсивно финансируются высокоприбыльные сектора, к числу которых относятся телекоммуникации, морской и речной транспорт. В условиях жесткой конкуренции за клиентов-экспортеров в складывающихся макроэкономических условиях оказывается перспективным развитие банками совместной деятельности с предприятиями отраслей, ориентированных на внутренний рынок.

В географическом отношении происходит расширение региональной деятельности — увеличение активности в регионах наибольшей для банков финансовой и деловой комфортности. Этот процесс затронул все банки, в наибольшей степени «Альфа-банк», который до 2009 г. имел лишь 8 региональных подразделений, в 2010 —23и в 2011 г. банк расширил свое присутствие в регионах еще на 17 филиалов.

Развитие рынка банковских услуг в России наглядно демонстрирует все большее значение таких форм поддержки развития бизнеса, как организация слияний и поглощений. Наиболее активными участниками этого процесса являются «МДМ-банк», Газпромбанк и Международный московский банк. Так, например, руководство «МДМ-банка» скупает малые и средние банки с работающим бизнесом. В рамках реализации этой концепции «МДМ-банк» купил Петровский народный банк в Петербурге, известный работой с населением через почтовые отделения, выборгский «Выборг-банк» (клиентами «Выборг-банка» являются предприятия легкой и пищевой промышленности, строительства, торговли, транспорта и связи), один из крупнейших банков Республики Коми, Комисоцбанк, а также Мурмансксоцбанк. Кроме того, «МДМ-банк» приобрел блокирующий пакет Конверсбанка, отраслевого банка Минатома, и близок к тому, чтобы выкупить размещаемую в настоящее время дополнительную эмиссию акций Конверсбанка, после чего его пакет возрастет до контрольного.

Прибегая к слияниям и поглощениям, банки преследуют различные цели: одни — расширение каналов продвижения продуктов и услуг на региональные рынки; другие — достижение эффекта масштаба деятельности и, как следствие, снижение издержек; третьи — и то и другое. По экспертным оценкам, чтобы эффективно конкурировать в рамках региона или национального рынка, банк должен соответствовать определенным критериям [39, с. 180] — например, масштабы его деятельности должны удовлетворять одному из условий: ≥ 1-2%-й доли в совокупных активах банковской системы; минимум 3%-я доля на ключевом для банка сегменте; ≥5-7%-й доли активов приоритетного региона.

Это означает, что банки будут и в дальнейшем стремиться к партнерским союзам, слияниям и поглощениям.

Растущая интернационализация финансового сектора в мире диктует необходимость дальнейшего усиления международного присутствия ведущих российских банков. Так, например, круг дочерних структур «Альфа-банка», специализирующийся на предоставлении инвестиционных и коммерческих банковских услуг иностранным партнерам, ранее представленный компанией «Альфа Секьюритиз Лимитед» в Лондоне и группой финансовых компаний, входивших в структуру «Альфа-Капитал», дополнился дочерним Амстердамским торговым банком в Нидерландах и компанией «Альфа Капитал Маркетс» в Нью-Йорке. Наличие дочерней банковской структуры в Нидерландах, имеющей потенциальную возможность открывать филиалы в любой стране ЕС, дает «Альфа-банку» новые возможности обслуживания торгового оборота между Россией и странами ЕС, международных операций российских клиентов и их западных партнеров в области торгового финансирования и реализации совместных проектов.

Российский банк сегодня может эффективно функционировать на международных финансовых рынках только в том случае, если его капитал составляет не менее 1 млрд дол., что служит стимулом для банков к повышению уровня капитализации. Так, менее чем за год Внешторгбанк увеличил собственный капитал в 5,3 раза, Международный московский банк — в 2,5 раза, Газпромбанк и «Альфа-банк» — в 1,8 раза[21, с. 76].

Реализация стратегий банками, достижение поставленных целей тесно связаны с делегированием прав и обязанностей. Сегодня в деятельности российских банков начинают доминировать принципы наиболее полного использования всего потенциала работников и обеспечение условий, позволяющих создавать, удерживать и усиливать конкурентные преимущества. Организационная структура банка рассматривается как некоторый индикатор его состояния, своеобразное продолжение его стратегии.

Анализ существующих организационных структур показал, что с точки зрения современного понимания оптимальной организации зрелого банковского учреждения у ведущих российских банков наблюдаются следующие принципиальные несоответствия: отсутствие разделения отношений собственности и управления; излишне централизованная структура управления, отсутствие коллегиальности в принятии решений; отсутствие независимых централизованных информационно-аналитических и управления рисками служб; многочисленные конфликты интересов, заложенные при формировании существующей структуры[18, с. 209].

Доминирующими факторами при выборе организационной структуры являются размер банка и уровень его диверсификации.

Со времени основания ведущих российских банков их организационные структуры претерпели существенные изменения. Эффективность той или иной организационной структуры оценивается на основании анализа показателей прибыльности, специфических условий и временных интервалов организационных преобразований. Однако в настоящее время нельзя выделить ни одного российского банка, чья организационная структура полностью соответствовала бы современным западным образцам и требованиям.

Первоначально российские банки строили свои организационные структуры по функциональному принципу, согласно которому банк делился на несколько специализированных подразделений, каждое из которых решало строго определенную задачу.

Функциональная организационная структура применяется, в основном, в слабо- или недиверсифицированных банках, где предоставляется ограниченный спектр услуг, а условия внешней среды относительно стабильны. В современных условиях удержать конкурентное преимущество в рамках функциональной структуры управления очень проблематично [40, с. 234].

Крупнейшие российские банки постепенно переходят от функциональной к дивизиональной организационной структуре управления, что обусловлено следующими причинами: крупным банкам становится все труднее координировать деятельность, поэтому происходит ее разбивка на стратегические бизнес-направления; крупные банки диверсифицируются и осуществляют свою деятельность, ориентируясь на несколько совершенно разных групп потребителей и видов услуг; деловая активность многих банков географически охватывает обширные регионы, поэтому одному подразделению достаточно сложно эффективно управлять таким бизнесом.

В среднесрочной перспективе следует ожидать формирования банковских холдингов и смешанных организационных структур, представляющих собой своеобразную композицию трех вышеупомянутых структур.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ООО ИКБ «СОВКОМБАНК»

2.1. Характеристика ООО ИКБ «Совкомбанк»

В мегаполисах и малых городах России Совкомбанк известен как надежный и выгодный финансовый партнер. Полный пакет лицензий и сертификатов позволяет Совкомбанку оказывать широкий спектр финансовых услуг. Участие в государственной системе страхования вкладов обеспечивает дополнительную гарантию сохранности вкладов частных лиц. Социальная деятельность Банка находит адресатов в сотнях российских городов.

В своей повседневной деятельности и стратегическом развитии Совкомбанк руководствуется миссией: Содействовать развитию малых и средних городов России путем предоставления доступа к высококачественным банковским услугам широкому кругу частных лиц.

Миссия Банка — предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор банковских услуг высокого качества и надежности,следуя мировым стандартам и принципам корпоративной этики. Наш Банк — это современный высокотехнологичный банк,сочетающий в себе новейшие технологии оказания услуг и лучшие традиции банковского сообщества и российского предпринимательства.

Индивидуальный подход

Цель банка — предоставление каждому клиенту полного комплекса современных банковских продуктов и услуг с использованием последних достижений и инноваций в сфере финансовых технологий. Индивидуальный подход к ситуации и проблематике каждого клиента и философия партнерства — основы взаимодействия с нашими клиентами.

Универсальность

Банк обеспечивает своим клиентам — частным лицам, крупнейшим отраслевым компаниям, предприятиям среднего и малого бизнеса, государственным структурам — широкий спектр услуг. Чтобы максимально полно обеспечить потребности клиентов, мы активно развиваем филиальную сеть в России и за ее пределами. Это позволяет нашим клиентам всегда и везде получать современные банковские услуги на уровне мировых стандартов

Банк — надежный партнер при реализации крупных социально-экономических проектов России и является одним из лидеров на рынке инвестиционного обеспечения региональных программ.

Партнерство и помощь в развитии бизнеса

В своей деятельности банк опирается на высочайшие стандарты предоставления финансовых услуг и тщательный анализ рынка. Предлагая адресные решения и соблюдая конфиденциальность взаимоотношений с партнерами, Банк проявляет гибкий подход к запросам клиентов, как розничных, так и корпоративных. Внедряя передовые технологии и инновационные решения, Банк гарантирует клиентам высокое качество обслуживания и стабильный доход. Мы честны и открыты по отношению ко всем нашим партнерам и стремимся быть примером надежности и эффективности для всех, кто с нами сотрудничает.

Социальная ответственность

Банк ориентирован на поддержку социально-экономического развития клиентов. Банк вносит вклад в повышение благосостояния общества, предоставляя нашим клиентам первоклассные экономические возможности, а также реализуя экологические программы, образовательные и культурные проекты. Банк оказывает благотворительную помощь социально незащищенным слоям общества, учреждениям медицины, образования и культуры, спортивным и религиозным организациям в регионах России.

Миссия банка:

Банк дает людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Банк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия определяет смысл и содержание деятельности Совкомбанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Клиенты банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Совкомбанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Задачи Совкомбанка.

Максимальная ориентация на клиента и превращение Совкомбанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов.

Технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов.

Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Совкомбанка, разработанной на базе технологий Lean.

Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

Ценности банка– основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Таблица 1. Ориентиры, которые помогают банку принимать верные решения в любых ситуациях.

Правила банка. Быть больше, чем просто банк. Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей. Строить отношения, а не продавать продукт. Ежедневно улучшать себя и свое окружение. Не использовать слабости наших клиентов. Соблюдать не только букву, но и дух требований закона. Каждый сотрудник — лицо Совкомбанка. Преданность банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Что такое Совкомбанк?

Для клиентов. Банк, которому ценен каждый клиент. Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами. Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента. Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу. Лучший банк на рынк

Один из самых крупных банков России предлагает клиентам большой спектр услуг, среди них особенно выделяется программа «Совкомбанк Премьер». В рамках проекта, отношения «банк-клиент» вышли на новый уровень, в данном случае применяется индивидуальный подход при работе с юридическими и физическими лицами, для них обеспечиваются максимальный комфорт и простота в решении финансовых вопросов.

Специальными условиями системы «Совкомбанк Премьер» могут воспользоваться жители разных регионов России, программа реализуется более, чем в семи сотнях отделений, расположенных в разных уголках страны. Данная услуга предоставляется бесплатно, правда, чтобы стать участником системы, от клиента Совкомбанка требуется соблюдение некоторых условий.

Возможности

«Совкомбанк Премьер» — это совокупность услуг главного банка страны, которая позволяет клиенту минимизировать временные затраты при совершении любых финансовых операций.

Участникам системы предлагается воспользоваться услугами личного менеджера, в компетенцию которого входит ведение дел клиента, оперативное и точное предоставление необходимой информации. Кстати, важные сведения можно получить не только при личном посещении банка, но и просто позвонив на специальную телефонную линию, которая организована для участников системы.

При посещении финансового учреждения клиент имеет возможность отправиться в зону повышенной комфортности и решить свои вопросы, не дожидаясь очереди.

Участники системы «Совкомбанк Премьер» имеют возможность пользоваться широким спектром выгодных и удобных услуг, предоставляемых для VIP-клиентов. Познакомимся с выгодными предложениями крупнейшего банка страны.

Вклад «Международный»

Имея доступ к системе комфортного ведения бизнеса, можно воспользоваться депозитами, предоставляемыми на выгодных условиях. Примером такого предложения является вклад «Международный». В рамках данной услуги денежные средства на банковском счету можно разместить не только в таких популярных денежных единицах, как российский рубль, доллар США и евро, но и в британских фунтах стерлингов, японский йенах и валютах других стран мира.

Комбинированные продукты

Комбинированные продукты открывают перед участниками системы «Совкомбанк Премьер» массу новых выгодных возможностей.

Для сотрудников. Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них. Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы. Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине». Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе. Банк, в котором интересно работать. Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем

Для акционеров и инвесторов. Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров. Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости. Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам. Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности

Для общества. Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия. Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города. Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы, Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры. Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией

Рис. 2 Схема организационной структуры российского коммерческого банка.

Средняя численность сотрудников на 1 июля 2013 года – 244255.

Доля сотрудников с высшим образованием – 71,7%

Среднесписочная численность сотрудников на 1.01.2014 – 233396 чел.

Динамика числа сотрудников за 2013 год – 4,7%.

Команда сильна каждым игроком. Критическое значение для 2014 года имеет комплексное развитие инициатив по работе с персоналом. Банк планирует внедрение единого цикла управления профессиональными ресурсами во всех подразделениях Совкомбанка. Это позволит системе управления персоналом стать по-настоящему глубокой и устойчивой.

Еще одна задача Совкомбанка — это карьерное планирование. Она включает в себя определение ключевых профессиональных компетенций по каждому направлению, составление личных планов развития, в том числе и карьерный рост. В конечном итоге эта деятельность приведет к формированию конкретного кадрового резерва на каждую позицию, включая членов Правления.

Система обучения персонала Совкомбанка продолжает развиваться — теперь уже на платформе Корпоративного университета банка. Как известно, для того, чтобы стать мастером в своем деле, необходимы 5% таланта и 95% упорства. В 2014 году банк инвестирует значительные средства в систему массового обучения для всех ключевых специальностей банка.

Еще одним важнейшим направлением работы с сотрудниками Совкомбанка является забота о здоровье своих сотрудников. Главный акцент банка— это профилактика. Увеличено количество отделений Совкомбанка, охваченных программой «Врач компании». Кроме того, каждый сотрудник Совкомбанка по итогам прохождения комплексных медицинских осмотров будет получать персональный Паспорт здоровья с конкретными рекомендациями на будущее.

По итогам 2013 года ООО ИКБ «Совкомбанк» достиг впечатляющих финансовых результатов. Во-первых, произошел существенный прирост по кредитным портфелям корпоративных клиентов. Это значит, что при участии Банка региональный бизнес получил мощный толчок к развитию. Портфель кредитов юридическим лицам за тот же период увеличился на 20,4% и достиг 197 742 тыс. руб. Впечатляющие результаты и в сфере кредитования физических лиц. Портфель кредитов физическим лицам увеличился в 2013 году на 27,6% – до 122 075 тыс. руб. В результате доля кредитов в структуре активов ООО ИКБ «Совкомбанк» юридическим лицам увеличилась до 52,0% к концу 2013 года по сравнению с 51,6% на конец 2012 года, физическим лицам выросла до 32,1% с 30,0%. В 2013 году зафиксирован высокий темп роста привлеченных средств юридических лиц (на 25,3%), а также средств, привлеченных в системе ООО ИКБ «Совкомбанк» (35,5%). За 2013 год активы ООО ИКБ «Совкомбанк» выросли на 19,4% и составили 380 219 тыс. руб.

Основные показатели по итогам года:

Объем чистой прибыли ООО ИКБ «Совкомбанк» на 01.01.2014 г. составил 820 млн. руб.

Активы-нетто1 на 01.01.2014 г. составили 380,2 млн. руб.

Объем средств, привлеченных от частных клиентов, составил 236,6 млн. руб.

Остаток привлеченных средств юридических лиц достиг 76,6 млн. руб.

Остаток срочной ссудной задолженности юридических лиц увеличился до 184,1 млн. руб.

Остаток срочной ссудной задолженности физических лиц на 01.01.2014 г. составил 119,3 млн. руб.

Впрочем, 2014 год запомнится не только финансовыми достижениями. Филиал Банка меняется. А в структуре филиала произошли глобальные внутренние изменения. Начал функционировать Центр сопровождения клиентских операций (ЦСКО).

Создание ЦСКО – закономерный результат огромной работы, проведенной в рамках одного из стратегических проектов ООО ИКБ «Совкомбанк» по трансформации операционной функции, основная задача которого – создание совершенной промышленной технологии обработки операций, повышение качества обслуживания клиентов и степени их удовлетворенности путем централизации, оптимизации и консолидации функций. Благодаря ЦСКО появилась возможность в одном месте централизовать сопровождение и обслуживание счетов физических и юридических лиц, процессов, связанных со всеми видами расчетов, изменить технологии работы по многим десяткам операций, усовершенствовать то, что создавалось в Банке долгие годы.

Здесь сконцентрирована работа по обеспечению банковского процесса на территории присутствия ООО ИКБ «Совкомбанк». Здесь же открыт Центр андеррайтинга. С его стартом среди новосибирцев появилась новая профессия: андеррайтер – специалист, который принимает решение о предоставлении кредита. Поэтому впервые в 2013 году ООО ИКБ «Совкомбанк» принял участие в губернаторских балах. Филиал поздравил каждого выпускника, окончившего школу с золотой медалью.

Важным событием для банка стало открытие в июне 2013г. собственного Центра эмиссии банковских карт. Комплекс по персонализации банковских карт Datacard Maxsys позволяет выпускать до 3000 банковских карт в час. Аналогичное оборудование установлено уже не только в Москве. Центр эмиссии производит выпуск всей линейки карточных продуктов Сбербанка (за исключением категории Platinum и Infinite).

Четырехкратное увеличение мощности для эмиссии банковских карт позволило эффективно решать самые амбициозные проекты Банка. Одним из таких проектов стал перевод пенсий на карты Банк-Maestro «Социальная». Это сделано в рамках программы «Очередей.net». Владельцам карты вовсе не обязательно стоять в очередях к заветному окошку. Практически все востребованные операции можно совершать через банкоматы и терминалы. А приветливые промоутеры, встречающие каждого гостя Сбербанка на пороге в офис, обязательно помогут правильно совершить все операции!

В 2013г. ООО ИКБ «Совкомбанк» осуществил переход на технологию Oliver Wyman в рамках стратегического проекта «Оптимизация кредитного процесса» (крупный и средний бизнес). Справочно: с 14.06.2013г. по 01.01.2014г. в рамках нового кредитного процесса в ООО ИКБ «Совкомбанк» было зарегистрировано 7400 сделок, в т. ч. по новым продуктам – 614 на сумму 119,2 млн. руб.

С 12.05.2013г. в банке внедрена новая технология кредитования микробизнеса (кредит «Доверие»), основанная на скорринговой системе оценки анализа финансового состояния клиентов. Справочно: по состоянию на 01.01.20124г. выдано 115400 кредитных продукта на общую сумму 759 млн. руб., остаток на 01.01.2014г. – 685,2 млн. руб. Среднее количество кредитов на 1 клиентского менеджера составило 3,37 (норматив 2,8).

С 03.10.2013г. в ООО ИКБ «Совкомбанк» стартовала централизованная технология обработки и принятия решений по заявкам на выдачу жилищных кредитов на приобретение готового и строящего жилья – «Кредитная фабрика» (за декабрь 2013г. 41,2% жилищных кредитов выдано по технологии «Кредитная фабрика»). С начала старта проекта существенно сократилось время рассмотрения кредитной заявки. В октябре 2013г. время рассмотрения жилищной заявки по «фабрике» составляло 120 часов, в декабре 2013г. – 57 часов.

В 2013 году ООО ИКБ «Совкомбанк» проведена большая работа по улучшению качества обслуживания клиентов.

23.11.2013г. в филиале началась реализация проекта «Кредитный офис». Цель проекта – обеспечить присутствие Банка на первой линии, в местах максимального клиентопотока, обеспечить рост доли на рынке кредитования частных клиентов.

В результате ООО ИКБ «Совкомбанк» в 2013 году, в рамках выполнения главных задач ООО ИКБ «Совкомбанк», обеспечил поступательное развитие бизнеса и рост финансового результата.

За 2013 год чистая прибыль до налогов на прибыль ООО ИКБ «Совкомбанк» выросла до 13 012 млн. руб., что более чем в 4,8 раза превышает чистую прибыль (без учета налогов на прибыль) за 2012 год (2 726 млн. руб.). Существенный рост показателя стал результатом роста операционных доходов до резервов, а также создание резервов под обесценение кредитного портфеля в меньших объемах относительно 2012 года. За 2013 год операционный доход до резервов ООО ИКБ «Совкомбанк» увеличился до 320497тыс. руб., что на 13,1% выше показателя за 2012 год.

Основным источником роста операционных доходов стал показатель: чистый процентный доход, подкрепленный чистым комиссионным доходом и прочими операционными доходами. Чистый процентный доход до резервов за 2012 год увеличился на 15,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 23 085 млн. руб. на 01.01.2014г.

Таблица 2. Состав высшего руководства ООО «Совкомбанк»

Рис. 6. Региональная организация отдела маркетинга

При разработке продуктов банк учитывает ряд требований, предъявляемых к ним, например перспективность, уникальность, эффективность, рентабельность, совместимость с существующими услугами, доходность в сочетании с приемлемым риском, возможность автоматизации, полезность для клиентов на протяжении достаточно длительного времени.

Универсального рецепта определения рыночной цены на микроуровне нет. При ориентации на новые услуги цены устанавливаются методом сравнения с аналогами.

Ценовая политика банка — установление цен на различные банковские услуги и их изменение в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой политики банка являются процентные ставки, тарифы, комиссионные, скидки, премии, минимальный размер вклада.

В маркетинговой деятельности банка цена выполняет важную функцию согласования интересов банка и клиентов. Особенность ценообразования в банке — отсутствие четкой взаимосвязи потребительной стоимости банковской услуги и ее цены. Банк имеет возможность маневрировать процентными ставками, уровнем комиссионного вознаграждения и тарифами на услуги в достаточно растяжимых пределах. Покупатели услуг банка (особенно постоянные) могут воздействовать путем переговоров на цену услуг.

Из анализа внешней и внутренней среды получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

1) высокое качество обслуживания клиентов;

2) оперативная система консультирования и поддержки клиентов;

3) использование последних достижений НИОКР в работе банка;

4) низкие процентные ставки по кредитам;

5) наличие филиальной сети,

6) широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг,

7) известность банка.

Слабые стороны:

1) недостаточность финансовых средств для оперирования;

2) использование ограниченных методов продвижения банковских услуг;

3) отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития;

4) недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие.

Возможности:

1) увеличение доли рынка;

2) увеличение льгот и субсидий от государства;

3) ослабление конкурентов;

4) снижение уровня налоговой нагрузки;

5) повышение спроса на кредитные услуги банка.

Угрозы:

1) снижение темпов развития отрасли;

2) усиление финансового кризиса;

3) упадок экономической активности потребителей банковских услуг;

4) рост инфляции и процентных ставок;

5) банкротство.

Для удобства представления необходимо составить матрицу SWOT-анализа (табл. 6).

Таблица 6. SWOT-анализ деятельности ООО ИКБ «Совкомбанк»

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:

1) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.

2) Устранить слабые стороны:

а) найти источник дополнительных финансовых средств. В это случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.

б) Увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования. Это поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.

в) Разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации. Эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.

г) Снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам. В основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;

д) повысить малоизвестность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения. Известность прибавляет не только клиентов. Банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

3) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.

4) Смягчить влияние внешних угроз

В Совкомбанке маркетинговая структура соответствует потребностям и задачам бизнеса. Маркетинговые подразделения работают по линиям бизнеса, будь то корпоративный, инвестиционный или розничный. В банке также есть управление по развитию бренда и рекламе и управление маркетинговых исследований. В целом маркетинг централизован, направлен на бизнес, бренд и исследования, подчинен главному управляющему директору и нацелен на то, чтобы сделать банк в большей степени «marketing driven».

В банке идет активное развитие по всем направлениям бизнеса. Банк достаточно успешно провел ребрендинг в короткие сроки.

Но необходимо сказать о недавнем достижении банка — совместном ко-брендинговом проекте с компаниями «Аэрофлот» и MasterCard. С начала этого года банк предложил полезный и понятный продукт — ко-бренд-карту «Аэрофлот — MasterCard — «Совкомбанк — Банк», дающую неоспоримые преимущества и удобство клиентам банка. В сентябре 2013 года на торжественном мероприятии в Испании банк получили награду за лучший европейский запуск ко-брендингового проекта «Best Programme Launch 2013» компании MasterCard — одна из четырех номинаций досталась банку по решению независимой экспертной комиссии. При высоком уровне конкуренции — а номинантами стали также английский банк Barclays, американский MBNA и Банк Ирландии (при существовании более трех тысяч ко-бренд-программ в Европе) — эта награда была очень приятна, это еще одно подтверждение, что маркетинг банка решает вопросы на высоком конкурентном международном уровне.

2.2. Анализ внешней среды банка

Среди 30 самых прибыльных банков России Совкомбанк занимает 2-е место по соотношению прибыли к капиталу (33,61 %) и 5-е место по соотношению прибыли к активам (4,25 %). Такой впечатляющей эффективности Банку удалось добиться благодаря оперативному реагированию на изменения внешней среды, внедрению новых привлекательных банковских продуктов и услуг, а также грамотному управлению и отличной команде профессионалов.

Среди 200 крупнейших банков России Совкомбанк по итогам 9 месяцев текущего года занимает:

— 85 место по сумме чистых активов;

— 88 место по размеру капиталу.

Таблица 7. СВОТ – анализ банка.

Политические факторы Экономические факторы

Изменение в законодательстве влияют на изменение стандартов работы банка, также — на изменения договоров и других юридических документов банка. Изменение курса валют влияет на ставки банка при открытии и закрытие вклада, влияет на динамику ПИФов, на конвертацию валюты

На банковский сектор очень сильно влияют политические выборы, потому что меняется политика, а следовательно и экономика. Изменения рынков акций и облигаций (взлет и падение) влияет как на ПИФы, так и на изменение курса доллара

Ужесточение государственного контроля за деятельностью банка влияет банк. Это приводит к изменению внешней и внутренней политики Уровень инфляции влияет на ставки вкладов, а также на тарифы банка по оказанию различных услуг

Инвестиционный климат влияет в первую очередь на ПИФы (акции и облигации), золото и драгоценные металлы

Изменение налоговой политики влияет на тарифы

Изменение потребностей конечного клиента сильно влияет на развитие, ведь в таких изменчивых условиях необходимо постоянно придумывать новые тарифы, вклады и другие банковские услуги. И Совкомбанк это с успехом делает

Социальные факторы Технологические факторы

Изменение законодательства в социальной сфера, в том числе разрешение переводить пенсию в негосударственные фонды привело к тому, что в Совкомбанке были созданы продукты — негосударственный пенсионный фонд, различные вклады специально для пенсионеров Появление новых технологий и изменение их влияет на работу банка, а также на дополнительные сервисы Совкомбанка. Так, при появлении интернета и его развитие была создана услуга — интернет-банкинг

Изменение структуры расходов и доходов способствовала созданию продуктов Альфа-банка, таких как с При активном развитии интернет происходит совершенно другой процесс коммуникации между банком и потребителями. Так, из-за сильного развития социальных сетей появилась необходимость выводить бренд Совкомбанка в Контакт, Facebook, Твиттер

Тенденции образа жизни. Иметь банковскую карту престижно, поэтому банк создал несколько разных видов карт для потребителя. Банк в последние два года следит за инновационными тенденциями. Появилась необходимость разработки мобильного приложения, потому что многие потребители имеют такие устройства как Ipod и Iphone.

После создания бренда банка необходимо было выстроить корпоративные стандарты, а также политику работы банка с клиентами. Инновации имеют определенный потенциал, поэтому Совкомбанк следит за развитием рынка, чтобы держать руку на пульсе.

Потребительские предпочтения влияют непосредственно на услуги банков, потому что в изменчивых условиях необходимо придумывать новые продукты и услуги.

Мнение журналистов и их публикации влияют прежде всего на имидж и репутацию банка. Совкомбанк в этой ситуации выглядит в очень выгодном свете по сравнению со многими другими банками.

Вывод: таким образом на деятельность Совкомбанка влияют не только опасности и угрозы, которые мы будем рассматривать в другом вопросе, но и изменения в экономике, политике, тенденциях рынка. Зная данную информацию можно быть активно развивающим банком, который держит руку на пульс

Таблица 8. Оценка интенсивности конкуренции между действующими в отрасли конкурентами

Макросреда — это среда, которая влияет и на макросреду и на банк. Макросреда банка косвенно воздействует на его деятельность. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду (рис. 3).

Рис. 6 «Внешняя среда банка»

Начнем с отраслевого анализа, который сможет дать общее представление о сложившейся ситуации в отрасли банковского обслуживания. Такая отрасль как рыночный банковский сектор начала развиваться в Российской Федерации совсем недавно в конце XX века с концом коммунизма и переходом на рыночную экономику. В последние 15 лет она показывала хорошие показатели по своему развитию: открывались новые банки, набирали силу уже существующие. Но «юность» отрасли накладывает свои отпечатки на нестабильности банковского сектора. В период мирового финансового кризиса эта «неопытность» показывает себя в полную силу. Сложившаяся ситуация в мировой экономике, а в частности в экономики Российской Федерации не позволяет на сегодняшний день развиваться нормальными темпами, то есть сейчас отрасль практически не расширяется. Темпы роста отрасли сравнимы с темпами пятилетней давности.

В продолжение анализа внешней среды обратимся к конкурентному анализу, который сможет дать более представляемую информацию о положении «филиала «Инвест» коммерческого банка «Банк» (ООО)» на рынке банковских услуг по отношению к самым крупным конкурентам города Волжского.

Таблица 9. ЕFAS для ООО ИКБ «Совкомбанк»

Таким образом, Совкомбанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов по всей стране. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди физических и юридических лиц, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности Совкомбанка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Совкомбанка и потребует поиска и развития других конкурентных преимуществ.

С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма сотрудников возрастает, это относится ко всем сферам деятельности Совкомбанка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Высокий кредитный рейтинг Совкомбанка в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления банковских услуг. Со временем, с повышением финансовой грамотности физических лиц, влияние этой информации увеличится, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени данного прогноза, во-вторых, в виду увеличения в России банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Организационная структура Совкомбанка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности банка.

Текучесть кадров в банке может привести со временем к нехватке рабочей силы

Кредитование является в Совкомбанке одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. и потеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности российского населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Основными клиентами ООО ИКБ «Совкомбанк» являются юридические организации. Поэтому прямыми конкурентами банка являются те коммерческие банки, которые оказывают идентичные услуги, а именно прием вкладов от юридических лиц и выдача им кредитов. Это филиалы таких банков как «Сбербанк», «ВТБ24», «ЮниКредит Банк», «Авангард», «Банк Москвы», «Балтийский банк» и другие. В качестве конкурентов будет рассмотрено 3 самых крупных банка, а именно «Сбербанк», «ВТБ24», «ЮниКредит Банк», которые занимают лидирующие позиции по оказанию банковских услуг юридическим лицам в городе Волжском. Условие отбора – сумма выданных кредитов.

В рейтинге самых филиальных банков России, составленных экспертами РБК.Рейтинг по итогам 2013 года, Совкомбанк занял 17 место, показав стабильную динамику. Ранее, по итогам первого полугодия 2012 года, Совкомбанк занимал 20-ю ступень этого рейтинга, а согласно рейтингу за 9 месяцев 2011 года – 23-е место.

За 2013 год Совкомбанк расширил сеть своего присутствия до 1823 офисов. Приступили к работе 582 новые точки продаж, в том числе в новых регионах: Республике Башкортостан, Адыгее, а также в Воронежской, Липецкой, Тульской и Нижегородской областях.

В 2014 году Совкомбанк уже начал освоение новых территорий – в частности, открылся первый в Ростовской области мини-офис в г. Сальске. По словам регионального директора Южной дирекции Совкомбанка Дмитрия Никоненко в этом году планируется открыть офисы банка в следующих городах Ростовской области: Азов, Аксай, Гуково, Донецк, Зверево, Зерноград, Каменск-Шахтинский, Константиновск, Красный Сулин, Миллерово, Пролетарск, Сальск, Семикаракорск.

Совкомбанк занимает 38-е место по рентабельности капитала (ROE) среди ста крупнейших кредитных организаций России

Таблица 11. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

1.Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции 0,3 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая Низкая

2. Потери покупателя при смене поставщика 0,3 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая Низкая

3. Наличие товаров- заменителей 0,1 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая Очень низкая

4. Степень дифференциации поставляемой продукции 0,7 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая Высокая

5. Вероятность интеграции 0,5 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая средняя

6. Угроза сговора поставщиков 0,3 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая Низкая

7. Сила влияния продукции поставщика на цену и качество продукции покупателя 0,5 Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая средняя

8. Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков 0,7 Очень высокая Высокая Средня Низкая Очень низкая Высокая

Итого 0,43 средняя

Значение этого важного показателя у Совкомбанка на 1 июня 2013 года составляет 12,4% при капитале 5,3 млрд рублей, что говорит о высокой эффективности и умении достигать максимального результата при минимальных издержках.

Отметим, что по размеру капитала Совкомбанк занимает 91-е место, а по размеру активов – 79-е место.

Рэнкинг, подготовленный экспертами Национального рейтингового агентства, опубликован в журнале «Профиль» (№28 от 25 июля 2011 г).

Доля ООО ИКБ «Совкомбанк» выросла на 2%, а именно было выдано кредитов юридическим лицам во втором полугодие больше на 60 млн. рублей. Рост составил 140%, а прирост 40%. Это хорошие показатели для выхода на рынок. Они были в основном достигнуты путем активного поиска клиентов и установления благоприятных условий кредитования юридических лиц, а именно низких процентных ставок

В среднем норматив достаточности капитала среди российских банков на 1 ноября 2013 года составлял 15.1%, что на 0.1 процентных пункта меньше, чем на 1 октября 2011 года. При этом медианное значение норматива достаточности составляло на 1 ноября 21.2%

Октябрь 2013 года характеризовался отсутствием нарушителей норматива достаточности капитала. Однако по состоянию на 1 ноября все же один банк нарушил норматив. Им оказался «Удмуртинвестстройбанк» (ОАО), у которого на 1 ноября 2013 года объем собственного капитала стал отрицательным – -189.7 млн руб. Резкое ухудшение состояния банка произошло из-за отражения в отчетности убытков в размере 120 млн руб., а так же вследствие отрицательной оценки стоимости имущества банка. Таким образом, значение достаточности капитала у Удмуртинвестстройбанка стало отрицательным, хотя еще месяц назад превышало 25%. 14 ноября банк лишился лицензии

Среди всех банков, представленных в рейтинге, у 642-х в октябре наблюдался рост собственного капитала. Снижение капитала было отмечено у 223 банков. Таким образом, число банков с растущим собственным капиталом почти в три раза превышает, число банков со снижающимся собственным капиталом, что во многом связано с неплохой прибыльностью в банковской системе в последнее время.

Ситуация с динамикой значений нормативов достаточности капитала несколько иная. Всего у 418 банков в октябре значение норматива Н1 увеличилось. При этом число банков со снизившимся значением норматива достаточности капитала в октябре составило 456 единиц. Таким образом, число банков, у которых наблюдается рост Н1, меньше, чем тех, у которых наблюдается снижение норматива достаточности. Стоит отметить, что в предыдущие месяцы, когда темпы роста активов были значительно выше, соотношение банков с растущим и снижающимся нормативом и было еще меньше.

Согласно расчетам экспертов «РИА-Аналитика», на 1 ноября дефицит собственного капитала наблюдается у 11.8% банков из числа попавших в рейтинг, что соответствует уровню на 1 октября и 1 сентября. Однако на 1 июля доля банков, испытывающих дефицит собственного капитала, была ровна 8.5%, а на 1 апреля – всего 6.5%.

На 1 ноября в России 28 банков имели очень низкое значение норматива достаточности капитала – меньше 11%, а еще 76 банков демонстрировали умеренный дефицит собственного капитала. Норматив достаточности у таких банков был в диапазоне 11%-12%.

У крупнейших банков ситуация с динамикой нормативов достаточности капитала несколько лучше, чем в среднем по стране – более половины крупнейших банков в октябре продемонстрировали рост норматива. Наибольший рост норматива достаточности в октябре наблюдался у ОАО «Банк «Санкт-Петербург», у которого Н1 вырос с 20.8% на 1 октября до 21.5% на 1 ноября. Рост норматива у этого банка связан с ростом собственного капитала на 2.9 млрд. руб. или 8%. В октябре два банка среди крупнейших (ЗАО КБ «Ситибанк» и ОАО АКБ «Связь-Банк») продемонстрировали рост норматива достаточности капитала на 0.7 процентных пункта до 21.5% и 19.7% соответственно. У этих двух банков рост норматива также был связан с ростом собственного капитала

Среди крупнейших банков заметное снижение норматива достаточности капитала в октябре продемонстрировали: ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» – сокращение на 0.8 процентного пункта до 12.1%, ОАО «БИНБАНК» – на 0.7 процентного пункта до 11.8% на 1 ноября 2011 года, ЗАО «Райффайзенбанк» – на 0.7 процентного пункта до 12.4% и ОАО Банк ВТБ – на 0.7 процентного пункта до 12.8%.

Только один банк среди крупнейших имеет значение норматива достаточности капитала на уровне меньше 11% – это ОАО «Промсвязьбанк», у которого на 1 ноября 2011 года значение норматива достаточности капитала ровнялось 10.3%.

Таблица 13 –Pest – Анализ компании ООО «Совкомбанк»

Фактор Возможность Угроза

Политические факторы 1. Ужесточение законодательства с сфере финансового обслуживания – сократит общее число банков.

2. Узкая продуктовая линейка:

— потребительское кредитование;

— ипотека;

— кредитование юридических лиц. 1.Нестабильность политической обстановки в России обуславливает дестабилизацию экономики.

2.Рост количества банков, с одинаковыми финансовыми услугами, а так же слияние банков.

3. Появление банков с иностранным капиталом.

Экономические факторы 1.Сокращение налогового бремени для индивидуальных предпринимателей, в рамках продажи товаров в кредит.

2. Учетная ставка Банка России. 1.Уменьшение процентных ставок в результате роста конкуренции.

2.Увеличивается риск по всем операциям

3.Рост инфляции.

4.Серьезное количество организаций, с «черной» оплатой труда.

Социокультурные факторы 1.Рост жизненного уровня населения.

2.Возможность кредитования для покупки любых товаров и услуг 1. Влияние сезонности предоставляемых услуг.

2.Необразованнность населения в финансовых услугах.

Технологические факторы 1.Техническое перевооружение Банка для увеличения доли рынка 2.Сокращение доли рынка в результате того, что другие банки уже пользуются программным обеспечением, что позволяет обслуживать клиентов за меньшее время.

В основе анализа ближайшего окружения лежит, составление конкурентного анализа среды, для чего используют модель пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил, указанных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Пять сил по М. Портера

На территории Российской Федерации на сегодняшний день, действует огромное число Банков работающих в системе розничного кредитования. Можно выделить основных конкурентов:

Работа с товарными кредитми: Банк Русский Стандарт; Инвестсбербанк, Москомприватбанк; Хоумкредит. Предоставление автокредитования: Промэкбанк; Трастбанк; Русский Стандарт. Кредитование физических лиц: Сбербанк; Москомприватбанк; Уралсиб.

Кредитование «На развитие бизнеса» юридическим лицам: — Сбербанк»; Москомприватбанк; Уралсиб». Оформлением кредитных карт: Сбербанк; Уралсиб. Кредитование в рамках корпоративных проектов Сбербанк; Уралсиб».

2.3. Анализ внутренней среды банка

Таблица 15. Отчет о прибыли и убытках ООО «Совкомбанк» на 01.01.2014 года

По итогам 2013 года банк достиг впечатляющих финансовых результатов. Во-первых, произошел существенный прирост по кредитным портфелям корпоративных клиентов. Это значит, что при участии Банка региональный бизнес получил мощный толчок к развитию. Портфель кредитов юридическим лицам за тот же период увеличился на 20,4% и достиг 197 742 млн. руб. Впечатляющие результаты и в сфере кредитования физических лиц. Портфель кредитов физическим лицам увеличился в 2013 году на 27,6% – до 122 075 млн. руб. В результате доля кредитов в структуре активов банка юридическим лицам увеличилась до 52,0% к концу 2013 года по сравнению с 51,6% на конец 2012 года, физическим лицам выросла до 32,1% с 30,0%. В 2012 году зафиксирован высокий темп роста привлеченных средств юридических лиц (на 25,3%), а также средств, привлеченных в системе банк (35,5%). За 2013 год активы банк выросли на 19,4% и составили 380 219 млн. руб.

Впрочем, 2013 год запомнится не только финансовыми достижениями. «Совкомбанк» меняется. А в структуре филиала произошли глобальные внутренние изменения. Начал функционировать Центр сопровождения клиентских операций (ЦСКО).

Создание ЦСКО – закономерный результат огромной работы, проведенной в рамках одного из стратегических проектов банка по трансформации операционной функции, основная задача которого – создание совершенной промышленной технологии обработки операций, повышение качества обслуживания клиентов и степени их удовлетворенности путем централизации, оптимизации и консолидации функций. Благодаря ЦСКО появилась возможность в одном месте централизовать сопровождение и обслуживание счетов физических и юридических лиц, процессов, связанных со всеми видами расчетов, изменить технологии работы по многим десяткам операций, усовершенствовать то, что создавалось в Банке долгие годы.

Здесь сконцентрирована работа по обеспечению банковского процесса на территории присутствия банка. Здесь же открыт Центр андеррайтинга. С его стартом среди клиентов банка появилась новая профессия: андеррайтер – специалист, который принимает решение о предоставлении кредита.

Важным событием для банка стало открытие в июне 2013 г. собственного Центра эмиссии банковских карт. Комплекс по персонализации банковских карт Datacard Maxsys позволяет выпускать до 3000 банковских карт в час. Аналогичное оборудование установлено уже не только в Москве. Центр эмиссии производит выпуск всей линейки карточных продуктов Сбербанка (за исключением категории Platinum и Infinite).

Четырехкратное увеличение мощности для эмиссии банковских карт позволило эффективно решать самые амбициозные проекты Банка. Одним из таких проектов стал перевод пенсий на карты Сбербанк-Maestro «Социальная». Это сделано в рамках программы «Очередей.net». Владельцам карты вовсе не обязательно стоять в очередях к заветному окошку. Практически все востребованные операции можно совершать через банкоматы и терминалы. А приветливые промоутеры, встречающие каждого гостя банка на пороге в офис, обязательно помогут правильно совершить все операции!

В 2013г. банкосуществил переход на технологию Oliver Wyman в рамках стратегического проекта «Оптимизация кредитного процесса» (крупный и средний бизнес). Справочно: с 14.06.2012 г. по 01.01.2013 г. в рамках нового кредитного процесса в банке было зарегистрировано более 740 тыс. сделок, в т. ч. по новым продуктам – 614 тыс. на сумму 119,2 млн. руб.

С 12.05.2012 г. в филиале внедрена новая технология кредитования микробизнеса (кредит «Доверие»), основанная на скорринговой системе оценки анализа финансового состояния клиентов. Справочно: по состоянию на 01.01.2013 г. выдано 1 154 млн. кредитных продуктов на общую сумму 759 млн. руб., остаток на 01.01.2014 г. – 685,2 млн.. руб. Среднее количество кредитов на 1 клиентского менеджера составило 3,37 (норматив 2,8).

С 03.10.2012 г. в банке стартовала централизованная технология обработки и принятия решений по заявкам на выдачу жилищных кредитов на приобретение готового и строящего жилья – «Кредитная фабрика» (за декабрь 2013 г. 41,2% жилищных кредитов выдано по технологии «Кредитная фабрика»). С начала старта проекта существенно сократилось время рассмотрения кредитной заявки. В октябре 2012 г. время рассмотрения жилищной заявки по «фабрике» составляло 120 часов, в декабре 2013 г. – 57 часов (в среднем по банку – 81,8 часа). В 2013 году в банке проведена большая работа по улучшению качества обслуживания клиентов.

23.11.2013 г. в банке началась реализация проекта «Кредитный офис». Цель проекта – обеспечить присутствие Банка на первой линии, в местах максимального клиентопотока, обеспечить рост доли на рынке кредитования частных клиентов. В результате банк в 2013 году, в рамках выполнения главных задач банка, обеспечил поступательное развитие бизнеса и рост финансового результата.

За 2013 год чистая прибыль до налогов на прибыль филиала выросла до 13 012 тыс. руб., что более чем в 4,8 раза превышает чистую прибыль (без учета налогов на прибыль) за 2012 год (2 726 млн. руб.). Существенный рост показателя стал результатом роста операционных доходов до резервов, а также создание резервов под обесценение кредитного портфеля в меньших объемах относительно 2011 года. За 2012 год операционный доход до резервов банка увеличился до 320497 млн. руб., что на 13,1% выше показателя за 2010 год. Основным источником роста операционных доходов стал показатель: чистый процентный доход, подкрепленный чистым комиссионным доходом и прочими операционными доходами. Чистый процентный доход до резервов за 2013 год увеличился на 15,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 23 085 млн.. руб. на 01.01.2012 г.

ООО Инвестиционный коммерческий банк Совкомбанк — региональный банк с широкой сетью подразделений по России, крупнейший из зарегистрированных в Костромской области. Банк ориентирован преимущественно на розничный бизнес, а также на кредитование и обслуживание малых и средних предприятий. Основным источником ресурсов выступают вклады физических лиц. Ключевые владельцы банка: девелопер Павел Фукс, менеджеры и основатели Совкомбанка Сергей и Дмитрий Хотимские.

Таблица 16. Результаты анализа баланса банка (млн.)

Из таблицы 20 можно сделать вывод о том, что рентабельность практически не изменилась (20,09 в 2012 году, 20,95 в 2013 году), а вот рентабельность производственной деятельности увеличилась с 0,17 в 2012 году до 0,26 в 2013 году, а также произошло увеличение рентабельности продаж с 0,14 в 2012 году до 0,22 в 2013 году.

Также можно наблюдать, что произошло увеличение коммерческих расходов (с 342786 тыс. руб. до 354559 тыс. руб.) и управленческих расходов (с 57705 тыс. руб. в 2012 году до 70065 тыс. руб. в 2013 году, что напрямую связано с увеличением себестоимости проданных товаров на 41961 тыс. руб. в 2013 году.

Показатель оборачиваемости основных средств (фондоотдача) на 31.12.2013 год равен 4 222,10. Это говорит о том, что на каждый рубль стоимости основных средств банка имеет 4 222,10 рублей дохода. Повышение коэффициента говорит о снижении издержек отчетного периода. Важным показателем при анализе является коэффициент оборачиваемости материальных средств. Произошло значительное его увеличение на 48,13. Так же немаловажным показателем является коэффициент оборачиваемости оборотных активов. Он снизился на 0,27, что говорит о менее эффективном использовании банка всех имеющихся ресурсов. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился на 0,05. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился на 0,37, что характеризует улучшение платежных возможностей банка При повышении операционного цикла (0,04) повышается время между закупкой сырья и получением выручки, вследствие чего падает рентабельность. Следовательно, повышение данного показателя неблагополучно характеризует деятельность банка

Так, в 2013 году доля выручки, от реализации банковских услуг составила 55% выручки банка, что на 5% больше аналогичного показателя прошлого года.

Таблица 21. Показатели выручки.

Вывод: таким образом опираясь на данную информацию банк может диферсифицировать свою политику в соответствии с расширяющимися возможностями и делать ставку на свои сильные позиции. Так, банк имеет серьезные преимущества для выхода в регионы, в которых пока нет его филиалов. Уже существует достаточно большая региональная сеть, но, банк не останавливается на достигнутом.

Таблица 30. БКГ матрица ООО «Совкомбанк»

«Звезды»

Банковские карты (Maestro, Visa и другие) — высокий рост и высокая емкасть рынка. Поэтому карты усовершенствуются, вводятся дополнительные услуги для карт.

Потребительские кредиты (кредиты на ремонт, на отдых и т.д). Доходы жителей России растут, кризис уменьшил свое влияние. Все чаще стали брать потребительские кредиты для того, чтобы не необременительно купить дорогой продукт, либо отдохнуть

«Трудные дети»

ПИФы. На рынке имеют очень невысокую долю, потому что сам рынок не очень стабилен и не сформирован. Не у всех банков есть такие услуги.

А вот популярностью они стали пользоваться несмотря на все риски. Многие потребители предпочитают длительное пассивное инвестирование, чем быстрое и активное

«Дойные коровы»

Автокредиты. Доля достаточно высокая, но продажи падают, потому что многие автоцентры кредитуют своих покупателей в других банках. Стратегия выхода — использовать возможности присуствия на территории всех крупных дилеров.

Вклады с высокими. Доля достаточно высокая, но темпы не высокие. Причина — многие боятся высоких ставок, считают, что это ненадежно.

«Собаки»

Вклады с низкими процентными ставками. Их стоит убирать из услуг банка. Они косвенно влияют на репутацию и надежность банка.

Счета для просто перевода средств. Стали иметь низкую долю и низкие темпы из-за роста рынка пластиковых карт

Вывод: таким образом, необходимо при планировании новых услуг обращать внимание на тенденции банковского сектора, на объем роста продаж у конкурентов. В этом исследовании нам будет помогать данная матрица.

3 МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КРЕДИТНО-ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В РОССИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО ИКБ «СОВКОМБАНК»)

3.1 Разработка программы и мероприятий по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организаций

Для эффективной реализации выбранной стратегии Cовкомбанку необходима система контроля за ее выполнением. Применение методики BalancedScorecard (BSC), позволяющей использовать новые способы сбора, систематизации и анализа информации, может облегчить решение стратегических задач. Несмотря на то, что идеи стратегического управления все активнее входят в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых, хотя последние не менее важны.Для российских коммерческих банков именно такой поход к реализации стратегических целей и задач представляется перспективным, так как предлагаемая методика мониторинга и контроля интегрирует финансовые и нефинансовые индикаторы с учетом причинно-следственных связей между итоговыми показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Эта методика позволяет определить, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли внутрибанковские процессы.

Методика BSC была разработана Д.Нортоном и Р.Капланом — специалистами в области исследований эффективности управления организацией, при участии менеджеров крупнейших компаний, представляющих различные сферы деятельности. Появление BSC обусловлено стремлением руководства компаний создать систему управления, обеспечивающую согласование интересов разных групп — акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов.

BalancedScorecard, обладающая преимуществом по сравнению с другими методиками, которые используются организациями для оценки деятельности, используется не только как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления ею, поскольку дает возможность устанавливать любые цели, доводить их до сознания сотрудников и менеджеров всех уровней, оценивать их достижимость посредством использования измерителей эффективности предлагаемой системы.

Сегодня конкурентные преимущества организации оцениваются не только по финансовым результатам, эффективному финансовому менеджменту и инвестициям в материальные активы, но и по ее способности мобилизовывать и использовать свои нематериальные активы, лучше удовлетворять потребности своих клиентов.

Опыт применения стратегического планирования большинством кредитных учреждений свидетельствует о недостатках в используемых ими системах оценки результатов: лишь незначительная часть сотрудников осознает свое участие в осуществлении стратегии; обратная связь ориентирована на текущую деятельность; система оценки операционной эффективности носит краткосрочный характер; итоги работы оцениваются исключительно с финансовой точки зрения.

Достоинством методики BSC является учет как финансовых, так и нефинансовых, показателей, что обеспечивает системность в достижении целей, стоящих перед банком. Показатель прибыли не является основным: главное — это перевод миссии и стратегических целей в показатели эффективности.

Структура методики включает следующие показатели эффективности реализации стратегии: 1) проекция финансов; 2) проекция внутренних бизнес-процессов; 3) проекция маркетинга; 4)проекция обучения и роста организации.

Генеральная цель любого банка — обеспечение целенаправленного развития в настоящее время и в перспективе, обеспечение условий, снижающих последствия непредвиденных финансовых потерь.

В проекции финансов ключевыми являются финансовые результаты, позволяющие оценить текущую деятельность банка и охарактеризовать ее эффективность с точки зрения отдачи на вложенный капитал (рост доходности, увеличение собственного капитала, изменение пассивной базы).

В рамках бизнес-процессов выявляются операции, требующие усовершенствования и развития для достижения конкурентного преимущества. Деятельность в рамках данной проекции нацелена на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиента. Эффективность бизнес-процесса зависит от совершенствования технологических и информационных процессов, улучшения качества обслуживания, способствующих росту числа привлекаемых клиентов и, соответственно, укреплению конкурентных преимуществ.

Таблица 31. Стержневые компетенции, генерическая стратегия и ценностная цепочка.

Виды деятельности в ценностной цепочке Сферы компетенции, связанные со стратегиями дифференциации Сферы компетенции, связанные со стратегиями, основанными на затратах/цене

Основные виды деятельности банка

Внутренняя логистика банка Контроль за качеством обслуживания клиентов Строгий контроль за стоимостью услуг. Тенденция приобретать крупные объемы стандартных используемых банковских ресурсов

Операции Контроль за качеством банковских услуг, повышение стандартов Снижение затрат на обслуживание, стремление к крупномасштабному предоставлению услуг

Маркетинг и продажи Продажи (и отношения с клиентами) на основе более совершенных технологий, более высокого уровня деятельности «Соквомбанка» , роста репутации, модернизации торговых точек Достижение высокого уровня продаж банковских услуг посредством рекламы и других кампаний по продвижению кредитных услуг

Внешняя логистика Обеспечение эффективного распределения Сохранение низкого уровня дистрибьюторских расходов

Обслуживание Добавление стоимости банковских услуг за счет высокого качества и дифференцированного подхода к обслуживанию Минимизация сервисных услуг с целью снижения расходов

Вспомогательные виды деятельности

Инфраструктура организации Акцент на качество Акцент на производительность и снижение затрат

Управление людскими ресурсами Обучение с целью формирования культуры, умений, соотносящихся с качеством продукта, его новейших разработок, обслуживанием клиентов Обучение персонала с целью снижения расходов

Ключевые сегменты рынка, куда банк собирается продвигать свои продукты и услуги, определяются в рамках проекции маркетинга, главные показатели которой — удовлетворенность старых клиентов, привлечение новых и их удержание, доля рынка на занимаемых сегментах, ценность предлагаемых услуг, способных привлечь клиента (например, индивидуальный подход). Данная проекция способствует реализации стратегии в области маркетинга и продаж, что, в свою очередь, должно привести к росту финансовых показателей в перспективе.

Сбалансированность системы обучения и роста зависит прежде всего от правильной организации внутренней структуры деятельности, которая может обеспечить рост и эффективность в будущем. Рост и развитие организации во многом зависит от инвестиций в человеческие ресурсы и организационные процедуры. Повышение уровня квалификации сотрудников, информационных технологий должно обеспечить долгосрочное присутствие банка на рынке. В рамках данной проекции показателями эффективности являются: удовлетворенность сотрудников, текучесть кадров, их достижения, возможность своевременно получать необходимую информацию для принятия решения, эффективность работы информационной системы.

В рамках всей системы руководители могут самостоятельно разрабатывать показатели для последующего сопоставления их с плановыми и фактическими исходя из результативности проделанной работы.

Система имеет многоплановый характер, поскольку охватывает связи между материальными и нематериальными показателями, стратегическими и операционными стадиями управления, прошлыми и будущими результатами, между внутренними и внешними аспектами деятельности организации.

Для эффективной реализации сформированного алгоритма дерева целей в рамках стратегического планирования банку важно не только руководствоваться определенными задачами для конкретных подразделений и намечать результат, но и оценивать эффективность осуществления стратегии на четырех основных уровнях.

Преимущества данной методики для реализации целей в рамках стратегического планирования деятельности банка — в комплексном охвате всех аспектов (качественных и количественных) его деятельности, всех целей, задач и мер, намечаемых банком, что позволяет видеть, каким путем будут достигаться конкретные результаты на разных направлениях, уменьшает степень риска в активности банка, упрощает формы контроля со стороны руководства и банковского надзора, приносит заметную пользу за счет повышения качества реализации стратегического планирования.

С помощью методики показателей эффективности можно установить связи между стратегией и видением, наладив коммуникативную связь, реализуя бизнес-планирование, усиливая тем самым обратную связь.

В рамках системы переход от миссии к стратегии происходит в тот момент, когда менеджеры верхнего уровня на коллегиальном уровне приходят к общему видению перспектив и способов реализации стратегии. После утверждения основных стратегий и целей проекций финансов и маркетинга по определенным областям деятельности и достижения общего понимания между руководителями верхнего уровня разработка системы передается на следующий уровень, на котором формируются стратегии внутренних процессов, обучения и роста.

Использование показателей эффективности в качестве критерия распределения ресурсов может помочь руководителям избежать проблем, связанных с установлением соответствия разработанных банком стратегий решаемым задачам. Мониторинг их выполнения, достижения установленных целей и анализ полученных результатов позволяет выявить эффективность принятой стратегии и скорректировать стратегические инициативы и установки на всех иерархических уровнях.

Процесс обучения начинается с самого первого этапа, т. е. с разработки руководителями организации стратегических планов, передачи своего видения на более низкие уровни, и продолжается на протяжении всего цикла работы с системой. В итоге формируется единое видение результатов стратегического планирования и происходит осознание поставленной цели всеми сотрудниками банка. На базе стратегических разработок и программ специалисты осуществляют среднесрочное и текущее бизнес-планирование.

Также определяются показатели эффективности, на основе которых ведется регулярный мониторинг, позволяющий корректировать средне- и долгосрочные задачи.

Таким образом, сбалансированная система упрощает для руководства банка задачу перевода видения в стратегию и доведение ее до всех иерархических уровней управленческой системы посредством бизнес-планирования, распределения ресурсов, обратной связи, обучения и периодического мониторинга осуществления стратегии. Система выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые показатели объединяются с учетом причинно-следственных связей между показателями эффективности и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организаций

Предполагается, чтопроцентные доходы филиала № 17/094 в 2014 г. составят 814,7 тыс. руб., что выше результата 2013 г. на 4,8 %. Рост процентных доходов прежде всего связан с ростом основных работающих активов и увеличением в них доли наиболее доходных активов, преимущественно кредитов. (таблица 29).

Таблица 29. Доходность Совкомбанка.

Процентные доходы по кредитам клиентам в 2013г. клиентам составили 738,5тыс. руб., увеличившись на 9,1 % по сравнению с 2012г. Рост процентных доходов обусловлен ростом кредитного портфеля филиала №17/094 до вычета резервов на 35 %.

Предполагается, что в 2014 г.процентные доходы от операций с ценными бумагами составят 98,67 тыс. руб., снизившись на 4,1 % по сравнению с показателем 2013 г. (102,72 тыс. руб.). Данное изменение в первую очередь связано с предполагаемым снижением портфеля ценных бумаг филиала №17/094 на 9,9 % в 2014 г.

Предполагается, чтопроцентные доходы по средствам, размещенным в банках (включая межбанковские кредиты, счета ностро и кредиты овернайт), в 2014 г. составят 71390 руб., снизившись на 7,9 % по сравнению с 2013 г.

Процентные и аналогичные расходы филиала № 17/094 (далее процентные расходы) в 2013г. сократились на 9,1 — до 274,7 тыс. руб.

Стоимость заемных средств последовательно будут сокращаться в течение 2014г. — с 3,9 % в IV кв. 2013 г. до 3,5 % в 3 кв. 2014 г. Основной составляющей процентных расходов филиала являются процентные расходы по средствам физических лиц. Стоимость привлечения средств физических лиц устойчиво снижалась в течение 2013 и 2014гг. как результат погашения долгосрочных вкладов с высокими процентными ставками, привлеченных в период финансового кризиса.

При этом среднегодовой объем обязательств, генерирующих процентные расходы, вырос за 2013г. на 19,1 %, что произошло большей частью за счет сохраняющегося роста объема привлеченных средств физических лиц.

Предполагается, что процентные расходы по средствам физических лиц и корпоративных клиентов снизятся на 7,34 % в 2014 г. — до 212,9 тыс.руб. Динамика стоимости средств клиентов в 2013г. и в 2014г. (прогноз).

Стоимость заемных средств представлена в таблице 6.

Таблица 30. Динамика стоимости средств клиентов за 2013 и 2014гг

Сокращение процентных расходов и средней стоимости по субординированным займам в 2014 г. связано с погашением в июне 2013 г. части субординированного займа (212780 руб.), полученного от Банка России, а также со снижением процентной ставки по данному субординированному займу с 8,1до 6,7 % в октябре 2013 г.

Предполагается, что процентные расходы по привлеченным средствам банков выросли более чем в 3 раза, что связано в первую очередь с увеличением объемов привлеченных средств от Банка России в 3 кв. 2013 г. Данные заимствования филиал осуществлял в связи с необходимостью обеспечения растущего спроса на кредиты со стороны клиентов.

Предполагается, что чистый процентный доход филиала № 17/094 в 2014 г. составит 548,2 тыс. руб., что на 16,7% превышает аналогичный показатель 2013 г. В табл. 8 представлены значения доходности активов и стоимости обязательств, а также показатели процентного спреда и процентной маржи за 2013и 2014 гг.

В таблица 32 и 33 показаны показатели процентной маржи и факторы, влияющие на них.

Таблица 32 -Показатели процентного спреда и процентной маржи за 2013 и 2014 (прогноз) гг.

Показатели руб. 2014 (прогноз) 2013

Среднее значение за год процентные доходы/ (процентные и аналогичные расходы) средняя доходность/ стоимость, % среднее значение за год процентные доходы/ (процентные и аналогичные расходы) средняя доходность/ стоимость, %

Активы генерирующие процентные доходы 812560 49748 6,12 549021 93892 17,1

Обязательства, генерирующие процентные и аналогичные расходы 983580 90328 9,18 702232 15620 2,23

Чистые процентные доходы 59672 470562

Чистый процентный спред 6,3 5,6

Чистая процентная маржа 6,2 6,2

Таблица 33 — Факторы, влияющие на величину маржи в 2014 (прогноз) и 2013гг.

Показатель 2014 (прогноз) 2013

Маржа за предыдущий год 6,41 7,45

Доходность кредита юридическим лицам -1,04 — 1,32

Доходность кредита физическим лицам -0,04 0,05

Доходность средств в банках -0,03 0,02

Доходность ценных бумаг 0,03 -0,4

Структура работающих активов 0,25 -0,39

Стоимость средств юридических лиц 0,1 0,34

Стоимость средств физических лиц 0,87 0,3

Стоимость средств банков -0,01 0,09

Стоимость собственных ценных бума г и субординированных займов 0,15 0,01

Структура привлеченных средств -0,01 0,02

Отношение работающих активов к привлеченным средствам -0,03 0,15

Маржа за отчетный период 6,35 6,35

Маржа останется стабильной в течение 2014 г. — 6,35 %.

Процентный спред в 2014 г. составит 6,3 %, показав рост на 30базисных пунктов, что объясняется увеличением объемов работающих активов, а также сокращением стоимости заемных средств.

В табл. 34 будет представлен факторный анализ изменения процентных доходов и расходов в 2014 г. по сравнению с 2013 г., построенный на влиянии: изменения среднегодовых остатков по балансовым статьям; изменения средних процентных ставок.

Таблица 34 — Факторный анализ изменения процентных доходов и расходов в 2014 г. по сравнению с 2013 г.

Активы, руб. Фактор объема Фактор процентной ставки Изменение процентных доходов/ расходов

активы

Кредиты и авансы клиентам 141356 (79521) 617450

Долговые ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи (15248) (361) (15903)

Кредиты банкам, корреспондентские счета и депозиты «овернайт» в банках 731 (1699) (1154)

Долговые инвестиционные ценные бумаги до погашения 15813 2143 18219

Прочие долговые ценные бумаги, изменение справедливой стоимости которых отражается через счета прибылей и убытков (2091) (241) (2251)

Долговые торговые ценные бумаги (1399) (2265) (3531)

Изменение процентных доходов 141985 (81801) 5573

обязательства

Средства физических лиц (944956) 61549 22159

Средства корпоративных клиентов (3943) 5967 2452

Субординированный долг 4576 4140 9152

Прочие заемные средства (2321) (345) (2648)

Собственные ценные бумаги (2260) 2812 601

Средства банков (1901) (1923) (3819)

Изменение процентных расходов (44221) 71801 27941

Изменение чистого процентного дохода 92562 (10694) 82783

Как видно из табл. 34, на динамику чистого процентного дохода определяющее влияние оказали четыре основных фактора: рост объемов кредитования, влияние которого было частично нейтрализовано снижением доходности кредитного портфеля в 2014 г. в сравнении с 2013 г.; устойчивое снижение стоимости привлечения средств физических лиц в течение 2013 и 2014 гг. как результат погашения долгосрочных вкладов с высокими процентными ставками, привлеченных в период финансового кризиса; значительное увеличение процентных доходов по ценным бумагам, удерживаемым до погашения, вследствие роста портфеля данных ценных бумаг; снижение портфеля долговых инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, главным образом в связи с погашением облигаций Банка России в Iполугодии 2014 г.

Процентный спред является разностью между доходностью активов,генерирующих процентные доходы, и стоимостью обязательств, генерирующих процентные расходы.

Инвестиции в сообщества – это фактические расходы на добровольные вклады и инвестиции средств во внешние по отношению к Совкомбанку сообщества (клиенты, акционеры, государство), в рамках которых он функционирует. К таким затратам относятся пожертвования благотворительным организациям, неправительственным организациям и исследовательским учреждениям (не связанным с коммерческой деятельностью по исследованиям и развитию организации), затраты на поддержку общественной инфраструктуры (например, мест отдыха и развлечений), а также прямое финансирование социальных программ (включая культурные и образовательные мероприятия).

Cовкомбанк предлагает широкий спектр продуктов и услуг для физических и юридических лиц. В Cовкомбанке открыто более 343400 счетов физических лиц. Клиентами банка являются более 11900 компаний различных отраслей экономики.

В российской банковской системе в 2013 г. сохранялись высокие темпы роста привлеченных средств, значительно превосходившие темпы роста кредитов, спрос на которые только начал восстанавливаться. Средства клиентов за год возросли на 24,2%, в то время как кредиты клиентам увеличились только на 14,2%.

Это привело к значительному росту ликвидности на рынке и падению процентных ставок как по банковским кредитам, так и по депозитам. При этом если в первой половине 2013г. реальные процентные ставки практически не менялись, то во второй половине на фоне роста инфляции реальные процентные ставки по кредитам резко снизились, а процентные ставки по депозитам стали ниже темпа инфляции. В этих условиях банковские кредиты стали более привлекательными, что стимулировало спрос на них со стороны клиентов и оживило рынок кредитования. Темпы роста кредитования в Сбербанке России несколько отставали от рынка, в результате чего его доля в этом сегменте сократилась.

Тем не менее, темпы кредитования оставались недостаточно высокими в сравнении с притоком средств клиентов, и банки продолжали наращивать портфели ценных бумаг. Вложения банков в ценные бумаги за 2013 г возросли более чем на треть. Портфель ценных бумаг филиала №17/094 Совкомбанка увеличился гораздо значительнее — в 1,7 раза, что стало основным фактором роста доли филиала банка в активах банковского сектора.

На фоне достаточной ликвидности банки возвращали Банку России средства, полученные во время кризиса. Филиал № 17/094 Совкомбанка также принял решение о погашении в 2013 г. части субординированного кредита Банка России на сумму более 20000 руб., что привело к сокращению доли Банка в капитале банковского сектора.

Высокий уровень рублевой ликвидности филиала № 17/094 Совкомбанка, поддерживаемый стабильным притоком средств клиентов, позволил ему снизить ставки привлечения и, таким образом, сократить свои процентные расходы. В свою очередь, это повлияло на снижение доли Совкомбанка на рынке привлечения средств корпоративных и частных клиентов.

Стабилизация экономической ситуации положительно отразилась на качестве кредитных портфелей банков. Доля просроченной задолженности по кредитам предприятиям, возросшая в январе–мае 2013 года с 6,3 до 6,45 %, начала снижаться и к концу года опустилась до 4,9%. Доля просроченной задолженности по кредитам населению стала уменьшаться только в 3 кв. 2013г. и на конец года составила 6,7%, что несколько выше уровня начала года — 6,5%. Снижение темпов роста просроченной задолженности отразилось на динамике резервов по кредитам, рост которых приостановился. Резервы выросли за 2013 г. всего на 4,3% против двукратного роста в 2012г. а отношение резервов к кредитам снизилось с 8,9 до 8,1%.

Планируемая эффективность экономической стратегии в 2014 показана в таблице 35

Таблица 35. Планируемая эффективность экономической стратегии в 2014г.

Индекс доходности дисконтированных затрат:

PI = (Сумма денежных потоков за весь период (два, три или больше лет)/(1+Ставка дисконта)в степени, соответствующей количеству лет периода) / (Начальные капитальные вложения + Сумма денежных расходов за весь период /(1+Ставка дисконта)в степени, соответствующей количеству лет периода).

Аналогичные тенденции были характерны и для филиала № 17/094 Cовкомбанка, качество кредитного портфеля которого начало улучшаться. Расходы на создание резервов в сравнении с 2013 годом существенно сократятся, что стало основным фактором роста прибыли Совкомбанка и увеличения его доли в совокупной прибыли банковской системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии включала проведение маркетинговых и бенчмаркинговых исследований, стратегической сессии, разработку стратегического видения и проекта стратегии развития компании в соответствии с требованиями банка.

Банк переживает непростой период, сложившаяся модель бизнеса уже не может эксплуатироваться в резко изменившейся внешней среде. Однако в ее активе имеются несколько полезных ресурсов и компетенций, которые в настоящих условиях сильно недоиспользованы. Банк требуется кардинально изменить бизнес-модель с тем, чтобы занять достойное место на рынке. У нее имеется несколько альтернатив развития, и в соответствие с ними в Стратегии проанализированы 3 сценария:

Инерционный сценарий, который предусматривает лишь «косметический ремонт» компании, сохраняя бизнес-модель прежней.

Экстенсивный сценарий, который развивает существующую оценочную и риэлтерскую деятельность компании за счет автоматизации и роста территориального охвата, при этом максимально использует ее компетенции, освоенные целевые группы клиентов и каналы продаж, а также имеющиеся у компании производственные ресурсы.

Интенсивный сценарий, который в дополнение к экстенсивному расширяет профиль компании широким комплексом услуг для освоенных целевых клиентских группам, по тем же каналами продаж, с использованием производственных ресурсов компании.

Интенсивный сценарий со всех точек зрения наиболее привлекателен для развития компании: он обеспечивает наилучшие финансовые показатели, положение на рынке, стабильность и высокую защищенность от всевозможных рисков. При этом он наилучшим образом удовлетворяет потребности розничных и корпоративных клиентов банка в сегментах ипотечного жилищного кредитования и обслуживания малого бизнеса (с выручкой до 400 млн.руб.).

В качестве ключевого условия развития компании Стратегия устанавливает ориентацию на потребности и конечный результат для клиента банка. В каждом клиентском сегменте обеспечена комплексность обслуживания, с тем, чтобы один и тот же клиент потреблял максимальное количество услуг и генерировал максимальный доход. Использование одних и тех же каналов продаж и производственных ресурсов в купе с автоматизацией процессов за счет информационной системы позволяют достичь высокой продуктивности ресурсов компании, что обеспечивает высокие финансовые показатели эффективности, позволяет добиться возврата вложенных средств и значительного роста доходов в и прибыли за период менее чем 3 года.

По количеству оценок компания входит в пятерку лидеров на российском рынке и лидирует на рынке Москвы и Московской области. Этот уникальный опыт заложен в основу информационной системы (ИС), которая стала ключевым элементом Стратегии. ИС основана на базе данных оценок объектов недвижимости, приобретенных по ипотечным программам Сбербанка, а также инструментах автоматизации оценки. Применение ИС принесет компании увеличение доли рынка, доступ ко всем региональным рынкам, превращение в системного оператора; принесет банку повышение качества оценок залогов ИЖК и снижение количества залогов с завышенной балансовой стоимостью, клиентам банка – сокращение сроков и стоимости оценки, оценочным компаниям – сокращение в разы производственных расходов, рынку в целом принесет эффективный инструмент борьбы с демпингом и нарушениями требований оценки.

В 2014 году планируется: чистый доход 9150тыс. долл., внутренняя норма доходности 28,14%, период окупаемости 6,5 лет, планируемый индекс прибыльности 52,86%, индекс доходности дисконтированных затрат 12,1%.

Таким образом, выполнены следующие поставленные в дипломной работе задачи:

— проанализированы понятие «стратегия» и стратегии развития предприятия; проанализированы методы оценки эффективности стратегии развития предприятия;

— проанализированы современные стратегии развития кредитно-финансовых организаций за рубежом и в России; проанализированы проблемы, связанные с формированием и реализацией стратегий развития кредитно-финансовых организации;

— проанализированы финансово-хозяйственную деятельность и бизнес-планирование, связанное с реализацией стратегии развития в ООО ИКБ «Совкомбанк»; сформированы инструментами качественного анализа систему конкретных и измеримых стратегических целей;

— определены эффективные способы трансформации существующей или построения новой бизнес-модели при жестком дефиците временных и финансовых ресурсов; разработаны удобные в использовании технологии выхода на сложные управленческие решения;

— разработаны программа и мероприятия по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организации; оценена эффективность мероприятий по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организаций.

В связи с вышеизложенным главная цель дипломной работы ― разработка стратегии развития банка ООО ИКБ «СОВКОМБАНК» — по мнению автора, достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях : системный анализ и принятие решений / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. – М. : Вуз. учебник : ИНФРА-М, 2013. – 394 с.

2. Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. – Изд. 2-е. — М. : URSS : ЛИБРОКОМ, 2013. – 304 с.

3. Артюшина, Е. В. Исследование прогнозного новшества на наличие стратегического соответствия в диверсифицированной организации / Е. В. Артюшина // Менеджмент в России и за рубежом : журнал. – 2013. – № 2. – С. 48-53

4. Беляев, А. А. Антикризисное управление / А. А. Беляев – М. : ЮНИТИ, 2013. – 311 с.

5. Бухарова, М. Управление трансфером технологических инноваций: отраслевая цепочка ценностей / М. Бухарова // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1. – С. 111-119.

6. Баранчеев В. П. Управление инновациями : учебник. – М. :Юрайт , 2011. — 711 с.

7. Барышева А. В. Инновации : учебное пособие. – М. : Дашков и К° , 2010. — 380 с

8. Белокрылова О. С. Теория инновационной экономики : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. — 376 с.

9. Боев Г.А., Воронин С.И. Обзор современных подходов к формированию стратегии развития предприятия / Г.А. Боев, С.И. Воронин // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. – 2011. — № 1. – С. 110-114.

10. Долженко, Р. А. Инновации в управлении персоналом в коммерческом банке : монография / Р. А. Долженко ; Алт. ин-т труда и права (фил.) Образоват. учреждения профсоюзов «Акад. труда и социал. отношений». – Барнаул : Азбука, 2012. – 177 с.

11. Соколова Н.Н. Теоритические основы формирования стратегии развития предприятий / Н.Н.Соколова // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2007. — №2. – С. 19-25

12. Маськов С.А. Особенности выбора стратегии развития предприятия. / С.А.Маськов // Новые технологии. – 2008. — № 6. – С.63-65

13. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

14. Бизнес и инновации: [перевод с английского] / Питер Ф. Друкер. – Москва: Вильямс, 2009. – 423 с.

15. Баев, Л. А. К вопросу о категорийной системе оценки и управления инновационным развитием / Л. А. Баев, М. Г. Литке // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 3. – С. 20-27.

16. Викторова, Н. Г. Управление налогообложением и налоговыми рисками резидентов технопарков в сфере высоких технологий / Н. Г. Викторова. – М. : ИНФРА-М, 2013. –165 с.

17. Инновационный менеджмент: учебник по специальности «Менеджмент организации» / В. Г. Медынский. – Москва: Инфра–М, 2008. – 293 с.

18. Инновационный менеджмент: учебник по экономическим и техническим специальностям / Р. А. Фатхутдинов. – Санкт–Петербург: Питер Пресс, 2008. – 442 с.

19. Инновационный менеджмент: учебное пособие: для высших учебных заведений / В. С. Балабанов, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. – Москва: Наука и образование, 2008. – 245 с.

20. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. – Москва: КноРус, 2009. – 415 c.

21. Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. П. Потехин, О. Д. Головина. – Ижевск: УГУ, 2009. – 363 с.

22. Инновационный менеджмент: учебник / А. В. Гугелев. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 335 с.

23. Инновационный менеджмент: Учебник / 2-е изд. Под ред. В.Я.Горфинкеля, Б.Н.Чернышева. — М.: Вузовский учебник, 2009.

24. Инновационный менеджмент: учебно–методический комплекс / В. А. Вишняков, В. И. Гончаров. – Минск: Издательство МИУ, 2009. – 239 с.

25. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. – Москва: Инфра-М, 2009. – 367 с.

26. Иванус, А. И. Гармоничный инновационный менеджмент / А. И. Иванус ; предисл. д-ра техн. наук, проф. А. П. Стахова. – М. : URSS: ЛИБРОКОМ, 2011. – 247 с.

27. Иншакова, А. О. Реализация эффективной конкурентной политики ЕС в сфере инноваций посредством общего интеллектуального права / А. О. Иншакова, Д. В. Кожемякин // Законы России: опыт, анализ, практика. – 2013. – № 2. – С. 19–23.

28. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов, А. Б. Кузнецов. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2009. – 364 с.

29. Инновационный менеджмент: учебное пособие / [К. В. Балдин и др.]. – Москва: Академия, 2010. – 362 с.

30. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 442 с.

31. Инновационное развитие : экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. – М. : ИНФРА-М , 2010. — 624 с

32. Инновационный менеджмент : учебник. – М. : Вузовский учебник , 2009. — 463 с.

33. Инновационное предпринимательство: учебник для бакалавров/ Под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. — М.: Издательство Юрайт, 2012

34. Зверев В. С. Толковый словарь «Инновационная деятельность» : термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я). — Новосибирск : Сибирское научное издательство , 2010. — 269 с

35. Кряклина, Т. Ф. Профессиональные компетенции менеджера инновационного типа / Т. Ф. Кряклина, Т. Г. Строителева, С. В. Реттих ;Автоном. некоммерч. орг. высш. проф. образования «Алт. акад. экономики и права (ин-т)». –Барнаул : Изд-во ААЭП, 2012. – 115 с.

36. Малое инновационное предпринимательство: учебное пособие / С. В. Валдайцев, Н. Н. Молчанов, К. Пецольдт. – Москва: Проспект, 2011. – 536 с.

37. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика. Учебное пособие / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010

38. Малый инновационный бизнес. Учебное пособие / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. М.: изд. Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2012

39. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия: учебник / М. В. Радиевский. – Москва: Инфра-М, 2009. – 376 c.

40. Организация делопроизводства и персональный менеджмент: применение компьютерного тренинга. — М.: Вузовский учебник, 2009.

41. Совершенствование управления производством. Инновации и инвестиции: материалы III межрегион. семинара / [под ред. В. В. Титова]. – Барнаул : Изд-во АлтГТУ, 2013. – 195 с.

42. Разработка и принятие решения в управлении инновациями / И. Л. Туккель. – СПб. : БХВ-Петербург, 2011. – 342 с.

43. Рогова, Е. М. Венчурный менеджмент / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко, Э. А. Фияксель. – М. :Высш. шк. экономики, 2011. – 438 с.

44. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 366 с.

45. Управление инновационными проектами: учебное пособие / [В. Л. Попов и др.]. – Москва: Инфра-М, 2011. – 334 с.

46. Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. – Москва: Юрайт, 2009. – 711 с.

47. Управление инновациями в организациях: учебное пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. – Москва: Омега-Л, 2009. – 415 с.

48. Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. – Москва: Юрайт, 2009. – 711 с.

49. Управление рисками в инновационной деятельности: учебное пособие / М. В. Грачева, С. Ю. Ляпина. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 350 c.

50. Федеральный закон «Об иностранных инвестициях в РФ» принят 25.06.1999 (с изм. от 6.12.2011)

51. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (с изменениями и дополнениями)

52. Экономика и управление инновациями: учебно–методический комплекс / В. И. Кудашов, Е. В. Иванова, Т. Г. Машковская. – Минск: Издательство МИУ, 2012. – 239 с.

53. Экономика технологического развития / О. С. Сухарев. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 479 c.

54. Экономика инноваций: Учебник /Под ред. В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2009.

55. Экономика предприятия. Тесты, задачи, ситуации: Учебное пособие / ВЗФЭИ; Под ред. Швандара В.А.; (5-е изд., стереотип. под ред. Горфинкеля В.Я., Чернышева Б.Н.). — М.: ЮНИТИ, 2009.

56. Экономика фирмы: учебник для бакалавров / Под ред. В.Я. Горфинкеля. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2012

57. Экономика предприятия: учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля 6-е издание, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012

Приложение 1

Бухгалтерский баланс (публикуемая форма) на 1 января 2013 года